Ольга Федорова

Популярность консалтинга набирает обороты все больше и больше как в России, так и на Западе. Консалтинг, как услуга хорошо продается и пользуется спросом, твердо занимая свою нишу на рынке услуг. К 2000 году по данным одного из авторитетных рейтинговых агентств консалтеры не охватили своей деятельностью лишь 8% из всех сегментов российского рынка. Сейчас можно с уверенностью сказать, что предложение по консалтинговым услугам есть во всех областях бизнеса.

Набирает обороты в развитие и кадровый консалтинг.

По сути, кадровый консалтинг - это некая система диагностики. Система по коррекции организационной структуры, культуры предприятия, оптимизация социально-психологического климата. Все эти мероприятия, которые и предусматривает кадровый консалтинг приводят к увеличению производственных показателей.

В каких случаях применим

Вот некоторые проблемы компаний, для решения которых пригодится кадровый консалтинг:

• численность компании растёт, а результаты деятельности компании не улучшаются;
• у топ менеджмента складывается впечатление, что сотрудники не заинтересованы в качественном выполнение работ, не проявляют должной инициативы, работают спустя рукава;
• поиск и подбор сотрудников ведется не согласно плану развития компании, а по факту возникновения вакансии;
• в компанию приходит много «случайных людей», не придерживающихся общим устоявшимся принципам и ценностям;
• высокая текучесть кадров;
• адаптация новых работников слишком долгая и явно недостаточная;
• уровень квалификации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или оно не достаточно системно;
• высшее руководство вынуждено участвовать в решение оперативных вопросов, и не может делегировать полномочия менеджменту среднего звена;
• оплата труда не зависит от результатов работы, нет механизма измерения этих результатов;
• правила повышения или перемещения сотрудника сложились стихийно или устарели.

Итак, чтобы организация работала четко, эффективно и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где необходимо четко исполняли указания, а где - проявляли творческий подход к работе, и оставались верны общим идеям, нужно, чтобы работодатель удовлетворял их потребности. С одной стороны, нужно чтобы предприятие было заинтересованно в удовлетворении потребностей работника, а с другой – необходимо, чтобы работник стремился достичь целей компании. Это должно быть взаимовыгодное сотрудничество. Если по профессиональным качествам сотрудник соответствует своему рабочему месту и работа удовлетворяет его ведущие потребности, он будет отдавать своей компании максимум сил. Такой работник будет зарабатывать много больше, чем предприятие потратить на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть индивидуальность каждого - это очень и очень сложная задача, для решения которой и возник кадровый консалтинг. С помощью инструментариев кадрового консалтинга производится полный анализ кадровой политики. Исследуется кадровое поле организации, её кадровой документации, проводится оценка кадров. На основании полученных результатов создаются рекомендации для директоров, учредителей или менеджеров по персоналу, направленные на повышение эффективности работы персонала, а следовательно, повышение эффективности работы и всей компании. Далее состоит вопрос в другом, а на сколько организация способна воплотить в жизнь это рекомендации? И тут кадровый консалтинг предлагает различные мероприятия: тренинги и семинары, а также предлагает воплощение этих рекомендаций как самостоятельную услугу.

За что платить

Сейчас предложение кадрового консалтинга очень разнообразно, оно стремится удовлетворить потребности различных компаний и руководителей. Представителей данной услуги на рынке множество - это и консалтинговые компании, предлагающие консультации в любых областях, и кадровые агентства, для которых кадровый консалтинг является неотъемлемой частью их бизнеса, крупные компании и совсем небольшие.

Это такие компании как:

• Империя Кадров;
• BearingPoint (бывшая KPMG Consulting);
• Manpower;
• Ward Howell International;
• Commonwealth Resourses;
• Morgan Hunt;
• Евроменеджмент;
• Анкор;
• Экспресс-Персонал;
• АйТи;
• Алко;
• Avenue и др.

Какие же услуги предоставляют компании, занимающиеся кадровым консалтингом?

Большинство компаний обладает широким спектром услуг. Клиенту остается только выбрать, воспользоваться услугой выборочно или комплексно.

• Это услуги, такие как:
• Подбор и оценка персонала;
• Обучение и аттестация персонала;
• Разработка методов стимулирования и мотивации персонала;
• Разработка всевозможных должностных инструкций;
• Оптимизация управленческой структуры;
• Урегулирование конфликтных ситуаций;
• Разработка и применение корпоративной культуры, teambuilding.

Некоторые компании предлагают отличные от других услуги. Вывод персонала за штат, предоставление рекрутера для внутреннего подбора персонала заказчика, аутплейсмент (новая форма расторжения трудового договора между предприятием и одним или несколькими сотрудниками, в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в кратчайшие сроки при наиболее благоприятных условиях). Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, список которых регулярно публикуется в журнале Fortune, а также в аналогичных иностранных журналах. Ранее это были крупные компании, сейчас прослеживается тенденция пользование данной услугой компаний малого бизнеса. В частности, исследования заказчиков агентства по подбору персонала «Империя Кадров» выявили определенных сфер-лидеров, пользующихся одной из самых популярных услуг – поиск и подбор персонала в 2003 году. Заказчики – компании, как и российские, так и западные.

По данным компании «Империя Кадров» бесспорным лидером по активности является рынок IT/Telecom. Компании в сфере IT/Telecom, куда входят и системные интеграторы, и производители компьютерной техники и ПО, и Е-бизнес (11% от общего числа компаний), компании по производству и продаже продуктов питания и алкоголя и пива (9,5% компаний). компании из сферы «Строительства и ремонта» (9,2% компаний). Компании из сферы ТНП (кр. прод. пит.) (5,3% компаний). Промышленная и бытовая упаковка (5,3% компаний). Остальные сферы имеют меньше 5% компаний/каждая. На последнем месте компании из сферы: агропромышленный комплекс, лесная промышленность (переработка/продажа), полиграфия (услуги, материалы, оборудование), прочее сырье (производство/переработка/продажа), юридические услуги. На их долю приходится 0,7% от общего числа компаний.

И всё-таки кадровый консалтинг в России сейчас востребован не в полную силу. Конечно, нельзя сказать, что подобные компании сидят без клиентов, но и ажиотажа на подобную не наблюдается. Рынок развивается медленно, но верно.

Как платить и сколько

Что касается формы установления оплаты за подобного рода услугу, то на них мы остановимся подробнее. В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

Почасовая оплата . При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость рабочего часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на такую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая устанавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов вы реально потратили на проект, что практически всегда создает напряженность.

Фиксированная оплата за проект. В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, переходят на фиксированную форму оплаты. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оплаты неприемлема в случае, если результаты проекта больше зависят от клиента, чем от конкурента, например в случае с реструктуризацией предприятия.

Оплата как процент от результата. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, зависящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, специалисты считают, что в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам:

• вам платят за совет, но ответственность за его реализацию полностью лежит на клиенте, а не на консультанте;
• для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, вам необходим независимый арбитр, например аудитор. Найм независимого аудитора потребует и времени, и денег. В современных российских условиях, с двойным учетом, установить, получил ли клиент прибыль или убыток, вообще невозможно;
• зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия. В таком случае консультант не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно. Однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад консультанта;
• эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;
• перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.

Комбинированная форма оплаты. В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.

Эти формы оплаты применимы и к кадровому консалтингу. Как же обстоит дело на практике? На самом деле компании выдвигают фиксированную стоимость за услуги. Такая услуга, как анализ кадрового потенциала компании в среднем будет стоить около 2000 долларов США. Причём сроки выполнения – около двух месяцев. Стоимость может изменяться в зависимости от размеров компании. Что касается услуги по подбору персонала, самой востребованной, то цены различных компаний не особенно отличаются. В среднем цены агентств колеблются от 25% до 33% в прямом поиске и от 15% до 25% в открытом. Оценка персонала в зависимости от объемов и задач: $1500-30000. Ассессмент - от $600. Средняя стоимость услуги по подбору персонала имела тенденцию увеличения с течением времени, благодаря увеличению спроса на данную услугу.

Средняя стоимость услуги по подбору персонала с 2001-2003 гг.

Максимальное значение этот показатель достиг в 2003 году на ИТ-рынке и составил 24%.

Статистические данные компании "Империя Кадров"

Минимальная стоимость кадрового аудита делопроизводства варьируется в зависимости от количества сотрудников в организации и составляет:

• количество сотрудников в организации до 20 человек от $200
• количество сотрудников в организации до 50 человек от $300
• количество сотрудников в организации до 100 человек от $400

Стоимость проектов по созданию системы мотивации, может сильно колебаться в зависимости от размера компании и других факторов. Соответственно, для определения этой стоимости компаниям необходимо иметь точную информацию о самой компании-заказчике и задачах, которые ставятся перед ними.

И им нужны люди

Что касается рынка труда в области кадрового консалтинга, то он растет и развивается параллельно, вместе с развитием самого бизнеса. Чаще всего, открываются вакансии специалиста по поиску и подбору персонала (ассистент консультанта или ресёчер) и консультанта по персоналу. Бизнес расширяется, появляется много новых компаний и соответственно появляются новые вакансии. Также это объясняется и текучкой, причины которой кроются, с одной стороны в том, что не все люди способны заниматься подобным делом, а с другой стороны, многие хорошие специалисты, а точнее 90% уходят в различные компании на должности HR-менеджеров и HR-директоров. В действительности квалифицированных специалистов подобного рода мало. Многих привлекает эта работа, многие пробуют здесь свои силы, но остаются в профессии только единицы. Для успеха необходимо желание работать, а это предполагает колоссальный труд и стремление к постоянному росту своих знаний.

Знания и личные качества, необходимые в рекрутменте довольно традиционны для современного рынка труда: высшее образование, английский язык, развитая интуиция, способность быстро схватывать и анализировать необходимую информацию, организованность и коммуникативность. Последний пункт особенно актуален, поскольку консультанту большую часть рабочего времени приходиться участвовать в обсуждении требований и условий со стороны клиента, вести переговоры, быть связующим звеном между компанией и кандидатом. Успешный консультант по подбору персонала должен соответствовать своему окружению, иметь безупречный внешний вид, навыки убеждения и обаяние. С другой стороны, нельзя определенно назвать все требования к кандидатам, все довольно индивидуально. Консультантами могут стать люди совершенно разных профессий, закончившие университеты по разным специальностям (гуманитарным). Также есть компании, которые предпочитают брать в свой штат людей с психологическим образованием. Специалистов представляемых услуги кадрового консалтинга, компании, в основном, предпочитают выращивать самостоятельно. Начинающий ресёчер может рассчитывать на вознаграждение от $300 плюс проценты, зарплата же консультанта будет от $500 плюс проценты. Компенсация опытного консультанта в крупной компании может доходить и до $8000.

Считается, что HR-менеджеру нельзя останавливаться на достигнутом профессиональном уровне. Способы развития каждый выбирает самостоятельно, в соответствии с собственными планами, представлениями и возможностями. Обучение в организациях, предоставляющих такой вид услуг, - это хорошо, но и самообучение должно быть неотъемлемым элементом характеристики HR-менеджера.

Западный кадровый консалтинг

Какие же тенденции на этом рынке наблюдаются на Западе? Там ожидается бурное развитие услуг, появление которых связанно с бухгалтерскими махинациями рядов компаний США. После того, как виновные понесут наказание, членам правления и директорам компаний придется проходить аттестацию. В связи с этим особенным спросом будет пользоваться услуга, связанная с оценкой лояльности топ менеджмента.

Выявлено, что западноевропейские и американские компании пользуются примерно пятью направлениями услуг консалтеров. Эти направления тесно взаимосвязаны с факторами, влияющими на стоимость компании и на формирование роста этой стоимости. Самая востребованная услуга связанна с построением в компании систем поощрения, мотивации. Также немалым спросом пользуется услуга, основанная на понятии под названием Workplace Focus. Что же это такое? Во многих компаниях создаются мобильные группы под какой-то проект, основанные на горизонтальных связях. Отпадает необходимость четкой иерархии и вознаграждение непосредственно увязывается с реальным вкладом в работу. Третья проблема - привлечение и удержание сотрудников, создание собственной репутации работодателя для возможности привлечения лучших кандидатов и повышения эффективности бизнеса. В четвёртой области речь пойдет об обмене информацией между сотрудниками: насколько она свободно перемещается внутри компании, в какой степени достоверна и подвергается ли искажению. И наконец, пятое направление - это связь кадрового сектора с IT и финансовыми технологиями. Взаимодействие этих сфер обеспечивает большую эффективность в управлениями человеческими ресурсами.

Безусловно, на западе этот рынок более развит и более востребован. Что же касается оценки работы консультантов бизнесменами, то тут всё зависит от сложности работы. Сейчас у них появился интерес к программе «Возврат к инвестициям». Это важная тенденция в сфере кадрового консалтинга, когда бизнесмены хотят знать, насколько эффективно они вкладывают средства в программы развития своих сотрудников. Более искушенные западные бизнесмены предъявляют к консультантам такие же требования, что и к линейным менеджерам. В России же наблюдаются две тенденции. Первая, когда руководители хотят видеть кадровую сферу такой же прозрачной, как и другие сферы в своих компаниях. Им непонятно, что происходит в этой сфере и они не знают как на неё влиять. Многие руководители в этом случае пытаются организовать систему взаимосвязей HR-финансы-IT. Вторая же тенденция - отличная от первой. Наши руководители с западным бизнес образованием и российским физико-экономическим знают как построить этот треугольник, знают как всё подсчитать, но вот изменить отношение сотрудников к друг другу, к работе – это выше их сил. Опытные руководители понимают насколько нужна прозрачность в HR-сфере.

«Мы не они, они не мы»

Различия же западного и российского рынка кадрового консалтинга кроются в менталитете общества. На западе больше веры в человеческий ресурс. Российский ранок тратит значительные суммы на самосовершенствование и нанимает HR-менеджеров для контроля в нашем понимании несовершенных, немного ленивых сотрудников.

Интересен тот факт, что клиенты условно подразделяются на две группы. Существуют так называемые T-клиенты (trouble, проблема) и D-клиенты (development, развитие). Т-клиенты пользуются услугой консалтера для решения проблем, а D-клиенты – соответственно, стремятся к развитию. Сейчас в России наблюдается больше D-клиентов. Это можно объяснить не только экономическим подъемом в нашей стране. Наблюдается драйв на самое модное, самое современное и компании хотят развиваться быстрее и качественнее. И вместо концентрации на проблемах наши бизнесмены стремятся более эффективно использовать возможности. Запад же сейчас переживает упадок предпринимательской активности и большинство руководителей находятся в состоянии T.

«В завтра - ни шагу без консультации»

Будущее же этого бизнеса довольно интересно и предсказуемо. Многие услуги, появившееся на западе постепенно доходят и до нас. Только недавно прошли семинары в России по Balanced Scoredcard (Сбалансированная система показателей). Это способ подсчёта ключевых показателей и их системное объединение с целью оценки организации и конкретного менеджера. Основная же идея - это сбалансированность, соединение всех ключевых сторон жизни организации. Создание подобных сбалансированных систем показателей - есть новая технология как в России, так и на Западе. Другая, достаточно новая и развивающаяся услуга – Т eambuiding (командообразование). Этот инструмент призван объединять людей, которые работают вместе, дабы каждый себя почувствовал частью единой команды. В России сейчас растет спрос на данную услугу, наши консультанты перенимают в основном американские технологии, потому что американцы остаются все еще законодателями мод на рынке консалтинговых услуг. По сути, развитие сферы кадрового консалтинга опережает потребности в нем руководителей компаний, но специалисты уверены, что в самое ближайшее время мы догоним запад в плане спроса на эту услугу. Будем ее развивать относительно нашей специфики и менталитета. Не далёк тот день, когда российский руководитель и шагу не ступит без помощи консалтера.

ББК 65

Рабочая программа учебной дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит» составлена в соответствии с требованиями ООП по направлению подготовки 080400.68 Управление персоналом, профиль подготовки Кадровый менеджмент на базе ФГОС ВПО.

Утверждена на заседании кафедры Управления персоналом и документоведения от 01.01.2001 г., протокол, редакция 2013 г.

Поправки внесены и утверждены на заседании кафедры Управления персоналом и трудового права 28.05.2014 г Протокол №10

© Издательство Владивостокского
государственного университета

экономики и сервиса, 2014

Введение

Дисциплина «Кадровый консалтинг и аудит» относится к специальным дисциплинам вариативной части профессионального цикла подготовки магистров по направлению «Управление персоналом». Ее изучение предполагает формирование у магистрантов глубоких познаний о современном состоянии кадровой работы, ее основных направлениях, возможных услугах, оказываемых специалистами в этой области, а также методиках и видах кадрового аудита.

Для изучения данной дисциплины магистрам необходимы компетенции, сформированные у них ранее в результате освоения следующих дисциплин: «Современные проблемы управления персоналом», «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений».

1. ОРГАНИЗАЦИОННО - МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

1.1 Цели усвоения учебной дисциплины

Целями освоения дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит» являются:

- формирование способности и навыков к ведению организационно-управленческой, информационно-аналитической и предпринимательской деятельности , обеспечивающей эффективное управление трудовыми ресурсами и персоналом организаций;

Формирование способности к инновационным разработкам, обоснованию и принятию кадровых решений;

Формирование способности принятия и грамотной оценки эффективных управленческих решений;

- выработка навыков кадрового планирования и маркетинга персонала;

- приобретение знаний основных принципов организации кадровой политики в Российской Федерации.

1.2 Место учебной дисциплины в структуре ООП (связь с другими дисциплинами).

Дисциплина «Кадровый консалтинг и аудит» относится к профессиональному циклу ООП магистратуры и ориентирована на оптимизацию организационно-управленческого уровня подготовки магистров. Дисциплина находится в логической и содержательно-методической взаимосвязи с другими частями ООП и базируется на знаниях, полученных при изучении предметов общенаучного и профессионального цикла, таких, как: философия, культурология, правоведение , общая и социальная психология, этика делового общения, управление социальным развитием персонала, культура речи и т. д. Вместе с этим, предметное поле дисциплины предполагает одновременное изучение смежных отраслей знания, имеющих схожие целевые установки в рамках ООП: «Организационная диагностика», «Корпоративная социальная ответственность организации», «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений», «Документационное обеспечение управления персоналом» и т. д.

1.3 Компетенции обучающегося, формируемые

в результате освоения учебной дисциплины

В результате изучения дисциплины будут сформированы следующие компетенции:

ПК-16 - умение проводить анализ социально-экономической эффективности системы и процессов управления персоналом и использовать его результаты для подготовки решений в области оптимизации функционирования системы управления персоналом, или отдельных ее функций;

ПК-28 - владение навыками оценки состояния и оптимизации кадрового делопроизводства и кадрового учета;

ПК-31 - умение своевременно и профессионально консультировать работодателя и персонал организации о правах и обязанностях, возникающих в результате заключения трудового договора , в том числе о возможных конфликтах интересов и соблюдении конфиденциальности;

ПК-32 - владение навыками оценки эффективности работы с персоналом;

ПК-36 - умение разрабатывать и применять методы и инструменты проведения исследований в системе управления персоналом и проводить анализ их результатов;

Консультации

Вид итогового контроля

1.5 Виды контроля и отчетности по дисциплине

2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

2.1. Темы лекций

Раздел 1. Предмет и содержание дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит»

Тема 1. Предмет, содержание и задачи дисциплины «Кадровый консалтинг и аудит». Понятие кадрового консалтинга и аудита персонала. Предмет и объекты изучения, их актуальность и значимость в условиях рыночной экономике.

Тема 2. Основные цели и задачи кадрового консалтинга и аудита. Современные подходы к их определению. Актуальность этого вида деятельности , его практический смысл, социальное и организационное значение.

Раздел 2. Сущность, содержание и функции кадрового консалтинга

Тема 1. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования. Сущность и содержание кадрового консалтинга. Методологические подходы к кадровому консалтингу. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.

Тема 2. Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга: обзорный анализ. Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса : при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности.

Раздел 3. Основные этапы кадрового консалтинга, его методы и оценки эффективности

Тема 1. Содержание и процедуры кадрового консалтинга. Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом.

Тема 2. Критерии выбора консультантов в области управления персоналом. Методы кадрового консалтинга: бенчмаркинг, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг , технологии «Assessment Centre» и др. Оформление результатов кадрового консалтинга. Оценка эффективности кадрового консалтинга.

Раздел 4. Сущность аудита персонала, его основные элементы

Тема 1. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала.

Тема 2. Методологические аспекты аудита персонала. Методологические подходы к аудиту персонала организации Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Организационное и управленческое значение аудита персонала.

Раздел 5. Методы и основные этапы аудита персонала

Тема 1. Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала.

Тема 2. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации , оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Раздел 6. Методологические основы проведения аудита персонала в организации

Тема 1. Методические основы проведения аудита персонала в организации. Основные показатели аудита персонала в организации. Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников.

Тема 2. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала. Совершенствование системы управления персоналом организации на основе аудита персонала. Оценка эффективности аудита персонала.

Раздел 7. Основные направления аудита персонала

Тема 1. Ключевые направления аудита персонала. Аудит рабочих мест: аудит производительности, аудит укомплектованности, аудит развития персонала, стратегический аудит. Аудит найма. Аудит увольнений . Аудит вознаграждений. Аудит условий и безопасности труда. Аудит работы служб управления персоналом

2.2 Перечень тем практических/лабораторных

занятий и самостоятельной работы студентов (СРС)

3. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Для достижения поставленных целей преподавания дисциплины реализуются следующие средства, способы и организационные мероприятия:

- изучение теоретического материала дисциплины с использованием компьютерных технологий. Предполагается использование магистрами пакета следующих компьютерных программ: Microsoft Word , Excel , Access ;

- самостоятельное изучение теоретического материала дисциплины с использованием Internet -ресурсов, информационных баз, методических разработок, специальной учебной, научной, справочной и нормативно-правовой литературы;

- закрепление теоретического материала при проведении семинарских занятий и самостоятельных работ путем выполнения проблемно-ориентированных, командных, поисковых и творческих заданий.

Вместе с этим, при освоении дисциплины используются определенные сочетания видов учебной работы с методами и формами активизации познавательной деятельности магистров для достижения запланированных результатов обучения и формирования компетенций. Для этого применяются как традиционные методы и формы обучения, так и инновационные, активные и интерактивные технологии: лекции, кейсы и case -study , круглые столы, дискуссии, деловые игры, самостоятельная работа, исследовательская работа и т. п.

4.1 Перечень и тематика самостоятельных работ

студентов по дисциплине

Темы, выносимые на самостоятельную работу:

- технологии принятия управленческих решений в трудах зарубежных исследователей;

Инновационные процессы и их сущность в современном кадровом производстве;

Кадровые решения с позиций процессного подхода ;

Проектирование тренинга управления персоналом;

Подготовка и проведение тренинга разработки, обоснования и принятия кадровых решений;

Качество и эффективность управленческого кадрового решения;

- профессиональный поиск и подбор персонала;

- услуги консультантов по персоналу;

- оценка персонала по компетенциям;

- значение консалтинга и аудита для развития международного и российского управления бизнесом;

- оценка управленческого потенциала руководителей и кадрового резерва предприятия.

Тема самостоятельной работы может быть сформулирована самим студентом по согласованию с преподавателем.

4.2 Контрольные вопросы для самостоятельной оценки качества освоения учебной дисциплины

1. Сущность и содержание кадрового консалтинга

2. Цели, задачи и функции кадрового консалтинга

3. Современные направления кадрового консалтинга

4. Методы кадрового консалтинга

5. Становление и развитие кадрового консалтинга как сферы практической деятельности в России и за рубежом

6. Международная классификация консультационных услуг

7. Российская классификация консультационных услуг

8. Виды консультационных услуг

9. Становление и развитие управленческого консалтинга

10. Виды управленческого консалтинга

11. Консультирование в области общего и стратегического управления организацией

12. Консультирование по вопросам повышения производительности и эффективности

13. Реструктуризация компаний: общая характеристика феномена

14. Виды реструктуризаций организаций: слияния, поглощения, сетевые объединения

28. Процедура аттестации аудиторов

29. Лицензирование аудиторской деятельности

30. Стандарты аудиторской деятельности

31. Виды аудиторских услуг

32. Управленческий аудит

33.Сопутствующие виды аудиторских услуг

34. Аудиторская проверка

35.Аудиторские доказательства

36.Аудиторская выборка

37.Аудиторское заключение

38. Контроль качества аудита

39. Аудит персонала в системе управления персоналом организации

40. Аудит рабочих мест

41. Аудит найма

42. Аудит увольнений

44. Аудит условий и безопасности труда

45. Аудит служб управления персоналом

Самостоятельная работа студентов по своему смыслу направлена на углубление и закрепление знаний, а также развитие соответствующих практических навыков. Это предполагает:

- работу магистров с лекционным материалом, поиск и анализ литературы и электронных источников информации по заданной проблеме и / или выбранной теме;

- своевременное и качественное выполнение домашних заданий;

- перевод материалов из тематических информационных ресурсов с иностранных языков (при условии владения ими);

- глубокое изучение тем и заданий, вынесенных на самостоятельную проработку;

Подготовка к экзамену или зачету.

Содержание дисциплины предусматривает приобретение магистрантами практических навыков по решению задач кадровой работы. Поэтому одним из наиболее важных и эффективных образовательных технологий, применяемых в процессе усвоения знаний по данной дисциплине, является технология «case -study ». Разбор кейсов предполагается как на практических занятиях, так и в качестве самостоятельной работы. Изучение наиболее сложных из них может быть дано магистрантам в качестве домашнего задания.

Творческая проблемно-ориентированная самостоятельная работа студентов направлена на развитие интеллектуальных умений, комплекса универсальных (общекультурных) и профессиональных компетенций, повышение творческого и проективного потенциала магистров. Эта работа заключается в:

- поиске, анализе, структурировании и презентации необходимой информации;

Анализе и корректной интерпретации статистических и фактических материалов по заданной теме;

Исследовательской работе и участии в научных студенческих конференциях, семинарах и олимпиадах.

В качестве рекомендаций при работе с литературой следует обратить внимание на электронные ресурсы библиотеки университета: электронный каталог, электронные базы данных , содержащий значительный перечень источников по проблематике курса.

5. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

5.1 Основная литература

Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие для студентов вузов / [авт.: и др.] ; под ред. . - М. : Вузовский учебник, 20с.

Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие для студентов вузов / [авт. кол.: , и др.] ; под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с. - (Высшее образование)

Одегов и контроллинг персонала: учебник для студентов вузов / , ; Рос. экон. акад. им. . - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 20с.

Митрофанова T , контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практ. пособие для студентов вузов / , ; под ред. ; Гос. ун-т управления. - М. : Проспект, 20с. - (Управление персоналом: теория и практика).

Дополнительная литература

Блок Питер Безупречный консалтинг: пер. с англ. / П. Блок. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 20с. : ил. - (Консалтинг).

Блюмин систем информационного, консультационного и инновационного обслуживания: учебное пособие / , ; Моск. ин-т гос. управления, права и инновацион. технологий. - М. : Дашков и К*, 20с. : ил.

Зильберман Мел Консалтинг: методы и технологии: пер. с англ. / М. Зильберман. - СПб. : Питер, 20с. : ил. - (Консалтинг).

Л Исследования в менеджменте: пособие для магистров: учеб. пособие [для студентов вузов] / . - М. : КУРС: ИНФРА-М, 20с.

Лапыгин управленческого консультирования: учебное пособие по дисциплине "Менеджмент организации" / ; Владимир. гос. ун-т. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический Проект, 20с. : ил. - (Gaudeamus).

Марасанов в организационном консультировании / . - М. : Когито-Центр, 20с.

В Управленческое консультирование. Международный опыт: [учебное пособие для студ. вузов] / , . - Ростов н/Д: Феникс, 20с. : ил. - Библиогр. : с. 247-250.

5.2 Периодические издания

1. Деловой журнал «Управление персоналом»

2. Журнал «Трудовое право»

3. Журнал «Делопроизводство»

4. Журнал «Кадровик»

5. Журнал «Кадровое дело»

5.3 Интернет-ресурсы

1. http ://www .kadrovik .ru – электронный журнал, посвященный практике применения современных кадровых технологий

2. www .tddirector .ru / - электронный журнал, публикующий информацию о рынке консалтинговых, кадровых и тренинговых услуг, HR -менеджменте и корпоративной культуре компаний

3. www. *****/magazines/staff - кадровая служба и управление персоналом предприятия

4. http://***** – электронный журнал «Кадры предприятия»

6. МАТЕРИАЛЬНО - ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

При изучении основных разделов дисциплины, выполнении контрольных и самостоятельных работ магистры используют компьютерное оборудование, оснащенное пакетом программ MicroSoft Office последней версии

7. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса

Организационное консультирование - практическая область психологии, занимающаяся изучением психологических проблем управления организацией и созданием психологических методов принятия решения, разрешения конфликтов и повышения эффективности общения членов организации

Консалтинговая компания - компания, выполняющая услуги:
- по исследованию и прогнозированию рынков;

- по разработке маркетинговых программ;

- по оценке эффективности проектов;

- по созданию и преобразованию организационных структур;

- по поиску путей выхода из кризисных ситуаций;

- по оценке стоимости объектов и др.

Консультант - квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них.

Цена консалтинговых услуг - размер, нормативная и фактическая величина оплаты за консультационные условия.

Аудитор - физическое или юридическое лицо, имеющее необходимые полномочия на проверку финансово-хозяйственной деятельности организаций. Аудиторские фирмы, являясь независимыми частными фирмами, в своей деятельности несут юридическую ответственность перед государством, хотя вознаграждение получают от того общества или компании, деятельность которых они проверяют. В РФ аудитор должен владеть специальной лицензией.

Ассистент аудитора - физическое лицо, не аттестованное на право ведения аудиторской деятельности, участвующее в аудиторской проверке, являющееся помощником аудитора и работающее под его руководством.

Аудитор, работающий самостоятельно - аудитор, который занимается аудиторской деятельностью как физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, зарегистрированное в установленном порядке в качестве индивидуального предпринимателя .

Аудиторская группа - группа лиц, включающая руководителя группы, аудиторов, ассистентов аудитора, экспертов, стажеров и технических работников, принимающая непосредственное участие в проведении аудиторской проверки определенного экономического субъекта.

Аудиторская организация - обычно - коммерческая организация , ведущая исключительно аудиторскую деятельность и получившая в установленном порядке лицензию на осуществление этой деятельности.

Внутренний аудитор - сотрудник подразделения внутреннего аудита, организованного экономическим субъектом.

Контроль качества аудита - методики и процедуры, принятые аудиторской организацией для того, чтобы ее руководство получило разумную уверенность в том, что в ходе всех аудиторских проверок, проводимых этой организацией, выполняются требования правил аудиторской деятельности и других нормативных документов, регулирующих аудиторскую деятельность в РФ.

Письмо-обязательство аудитора - документ, регламентирующий обязательства и ответственность экономического субъекта и аудитора на этапе заключения соглашения о проведении аудиторской проверки.

Профессиональное суждение аудитора - точка зрения аудитора, основанная на его знаниях, квалификации и опыте работы, которая служит основанием для принятия им субъективных решений в обстоятельствах, когда однозначно и жестко определить порядок его действий не представляется возможными

Профессиональный скептицизм аудитора - необходимое качество аудитора, заключающееся в том, что он при формировании своего мнения всегда должен принимать во внимание, что в силу объективных и субъективных причин получаемые им аудиторские доказательства могут быть неверными, содержать ошибки и искажения.

Эксперт - в аудите - не состоящий в штате аудиторской организации специалист, имеющий достаточные знания и/или опыт в определенной области либо по определенному вопросу, отличным от бухгалтерского учета и аудита. По соглашению с аудиторской организацией эксперт дает письменное заключение в пределах своей компетенции.

Итак, мы выяснили, что кадровый консалтинг (кадровое консультирование) - особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с.

Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.

В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами - задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения.

Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.

Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе.

Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать.

В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д.

Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг - специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. Задача консультанта - контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений.

Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель - носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара - рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности - технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.

Структура семинара предполагает наличие двух частей:

Информационной - основная часть семинара, посвященная изложению нового материала;

Пояснительной - ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов.

При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его.

Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга - создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы:

1) Как действовать в конкретных обстоятельствах;

2) Каков собственный ресурс эффективности действий;

3) За счет чего этот ресурс можно увеличить;

4) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности;

5) Каков диапазон актуальной компетентности.

Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. Однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков.

Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также - для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д.

Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции - создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция - непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений.

Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности - утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.

Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:

1) Выявление организационно-управленческих проблем;

2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;

4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.

Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 238. предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами:

Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:

По ресурсам - экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

По процессу - организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.

Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента». Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2010. - 86 с. С. 12.

Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:

1) Заказ-задача - конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования.

Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;

2) Заказ-проблема - формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.

Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее - лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.

Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.

На первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;

На втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.

Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:

1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.

2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.

3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.

6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.

7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.

Схема проведения кадрового консалтинга показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы кадрового консалтинга

Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (рис. 3).

Рисунок 3 - Содержательные блоки консультирования

Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.

Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2003. - С. 35.

Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации.

Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала - executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).

Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.

Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:

Принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);

Принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);

Принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);

Принцип научности (использование последних достижений науки).

Аудит, консалтинг в области кадров - дело уже привычное: руководители компаний, крупных корпораций, понимают, что он необходим. В условиях смены общенаучной, деловой, управленческой парадигмы показатели работы предприятия определяются уже не только производительностью.

Среди параметров, по которым оценивают эффективность бизнеса, - характеристики персонала, совокупного человеческого потенциала, уровня подготовки сотрудников (соответствует ли он стратегическим целям организации). Интеллектуальный капитал фирмы - важнейшая ценность, поэтому его диагностика, разработка мер по улучшению системы мотивации, оценки персонала требует первоочередного внимания. Кадровый аудит необходим в условиях серьезной конкуренции, ограниченности ресурсов, ситуациях, связанных с объединением, разделением бизнеса.

В России и мире он стал распространенным инструментом для контроля работы организаций. Включает процедуры оценки:

· существующей структуры управления сотрудниками, ее эффективности;

· соответствия персонала целям развития фирмы;

· корректности ведения документации - с позиции юридических требований, основ делопроизводства.

Чтобы проблемы, их причины можно было правильно диагностировать, а рекомендации для руководства были конкретными, ценными, точными, необходимо соблюдать принципы кадрового аудита, консалтинга. Это фундамент деятельности профильных экспертов, привлекаемых к работе. Принципы делят на:

· относящиеся к самому аудиту - их должны соблюдать эксперты, по проверкам;

· касающиеся построения кадровых процессов - они связаны с функциональными взаимозависимостями, необходимостью внутрифирменной координации;

· направленные на достижение консалтинговых задач (принципы совместного решения проблемы).

ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА

Чтобы кадровый аудит был эффективным, проводился с минимально возможными, достаточными затратами времени и сил, нужно, чтобы специалисты придерживались следующих принципов:

· Профессионализм - мнение аудитора должно подкрепляться профильным образованием, «свежестью», актуальностью знаний. Чтобы соблюсти требования, специалисту постоянно нужно повышать квалификацию, практиковаться, решать все более сложные задачи.

· Объективность, независимость от стороннего мнения, частных суждение или частных оценок. Аудитор должен быть непредвзятым, уметь самостоятельно принимать решение, быть устойчивым к необоснованным данным, не принимать на веру не подкрепленные данными характеристики. Это выражается в необходимости развивать самоконтроль - быть свободным от ситуативных факторов (настроения, успехов или неудач, самочувствия).

· Честность - нельзя допускать мошенничества, сознательного (даже случайного) искажения фактов, данных. Аудитор ручается за истинность выводов, то, что они основаны на правильно собранной, полной, комплексной первичной информации.

· Достоверность. При оценке необходимо учитывать только реальный уровень знаний, владения «предметом», навыками. Ключевой фактор - полнота выполнения обязанностей сотрудником.

· Работа по нормам международного права. Кроме национальных законодательных актов нужно обеспечить соответствие мировым стандартами.

Кадровый аудит и консалтинг должны быть комплексными, согласованными между участниками процедур, учитывать стратегические цели фирмы-заказчика, другие факторы. Это позволит провести анализ работы организации.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Консультанты, аудиторы должны оценивать качество документации (давать рекомендации по исправлению проблем), выстраивать иерархию, рабочие процессы для повышения эффективности управления персоналом. Из-за возрастающей специализации, разделения обязанностей, усложнения организационных структур нужно точно координировать операции во времени, «увязывать» всех сотрудников, их деятельность между собой.

Принципы кадрового аудита и консалтинга при оценке рабочих процессов следующие:

· взаимозависимость - ни один рабочий процесс не должен проходить в изоляции от прочих, нужно обеспечить интеграцию, плавное «перетекание» операций друг в друга;

· рациональность - «необходимость и достаточность» процесса, в нем не должно быть лишних процедур, каждый сотрудник, действие служат четкой цели;

· экономичность - формат минимально необходимых затрат, временных, финансовых, любых других;

· взаимозаменяемость - чтобы рабочие процессы велись непрерывно, стоит исключить их остановку из-за выбытия отдельных «элементов»;

· коммуникативность - нужно обеспечить непрерывную обратную связь, учет реакции, мнения сотрудников, руководства.

Последний принцип определяет дополнительные задачи для консультантов. Они должны обеспечить совместную работу персонала, иначе отдача от их труда будет меньше, чем ожидается.

ПРИНЦИПЫ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ НАД ЗАДАЧАМИ

Кадровый консалтинг среди всех задач решает вопросы совместной работы над ситуацией, позитивного восприятия изменений персоналом. Чтобы исправление недостатков, проблем, выявленных аудиторами, проходило «безболезненно», нужно соблюдать принципы:

· Реальности - ориентации на работу в конкретных условиях. Для проведения каждого действия учитывают имеющиеся ограничения, интересы всех сторон (параллельных отделов, контрагентов и др.). Идеи участников, таким образом, нужно «приземлять».

· Управляемости - процесс движения к результату должен контролироваться. Всем участникам нужно принимать изменения, понимать, как они происходят, зачем.

· Привлекательности - к достижению поставленных целей должен стремиться каждый участник. Это означает, что персонал нужно стимулировать к изменениям, поощрять инициативу, готовность «работать над ошибками».

Важно разработать механизмы мотивирования, информирования персонала, правового обеспечения. Руководство должно располагать индикаторами оценки качества работы сотрудников и кадровой политики.

BDO Unicon Outsourcing предлагает услуги кадрового аудита, консалтинга. Эксперты с отраслевой специализацией придерживаются фундаментальных принципов. Качество работы подтверждают более 350 успешно завершенных проектов. BDO Unicon Outsourcing - 25 лет опыта и компетентность для защиты ваших интересов.