Ресторатори про систему керування персоналом. Методи управління персоналом з прикладу ресторану «Х.О

Досі саме поняття "управління персоналом" в управлінській практиці підприємств сервісу не було. Щоправда, система управління кожним рестораном мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники.

У ресторанному бізнесі, Що відноситься до індустрії гостинності, виділяють такі типи організаційної структури: функціональний, лінійно-функціонально (штабна), продуктовий, матричний, територіальний, за принципом ринкових каналів, за принципом клієнтури, комбінований.

У функціональній структурі відділи організовані за принципом виконання певних функцій: відділ роботи кадрами, відділ обслуговування, відділ маркетингу, харчоблок, бухгалтерія. Лінійно-функціональна структура – ​​ступінчаста ієрархічна. При ній лінійні керівники є одноначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи ресторану. Лінійні керівники вищих щаблів управління не підпорядковані функціональним керівникам вищих щаблів управління. Ця структура застосовується у організації ресторану найширше. У продуктовому типі організаційної структури основою поділу праці покладено відмінність наданих послуг. Матрична організаційна структурапоєднує в собі характерні рисиі функціональної та продуктової структур. При цьому менеджери функціональних відділів закріплюються за продуктовими підрозділами та надають підтримку менеджерам останніх. Територіальна організаційна структура й у мережі ресторанів, мають представництва, дочірні підприємства у різних регіонах. Організаційна структура за принципом ринкових каналів ґрунтується на розподілі праці серед менеджерів, відділів, пов'язаних із різними каналами поширення та функціонування послуг ресторану. Організаційна структура за принципом клієнтури ґрунтується на існуванні «ключових клієнтів». Наприклад, у ресторанному бізнесі такими ключовими клієнтами стають комерційні організації. Для їх обслуговування створюється у ресторані відділ роботи з корпоративними клієнтами. Комбінована організаційна структура, подібно до матричної, втілює в собі елементи всіх вищеназваних.

Основним структурним підрозділом з управління кадрами у ресторані є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому та звільнення працівників, а також щодо організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів.

Відділи кадрів ресторанів є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Служби управління персоналом у таких підприємствах, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. Через це вони не виконують цілу низку завдань з управління персоналом ресторану та забезпечення нормальних умов його роботи.

Найважливіші серед них: соціально-психологічна діагностика; аналіз та регулювання групових та особистих взаємин, відносин керівництва; управління виробничими та соціальними конфліктами та стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; керування зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; планування та контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників елітного клубу; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин.

Якщо умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх вирішенні зацікавлене кожне підприємство ресторанного сервісу.

Основу концепції управління персоналом ресторану нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед рестораном.

Зміна в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішнім умовам, урахування особистого чинника у побудові системи управління персоналом ресторану .

Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на персонал ресторану.

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це ставлення влади - підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто. вироблені суспільством, підприємством, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше, без видимого примусу.

Третій – ринок – мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу - поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця; перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Тоді ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку.

Завдання сучасних служб управління персоналом у ресторанах полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсамиресторану. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсів та ін.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером діяльності та розмірами ресторанних закладів, особливостями наданих ними послуг. У дрібних і середніх ресторанах багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих - формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.

У ряді елітних ресторанів формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, які стосуються роботи з кадрами. Залежно від розмірів ресторану склад підрозділів змінюватиметься: у дрібних один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих – функції кожної підсистеми, зазвичай, виконує окремий підрозділ.

Узагальнення досвіду вітчизняних та зарубіжних підприємств сервісу дозволяє сформувати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхнього ефективного використання, професійного та соціального розвитку. Відповідно до цих цілей формується система управління персоналом елітного ресторану. Як основу її побудови застосовуються принципи, тобто. правила та методи, розроблені наукою та апробовані практикою.

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом у ресторанних закладах: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, та принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом.

Перша група – принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом. До них відносяться:

1. Принцип обумовленості функцій управління персоналом цілям ресторану. Відповідно до цього принципу функції управління персоналом формуються та змінюються не довільно, а відповідно до потреб та цілей ресторану.

2. Принцип первинності функцій управління персоналом. Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників та його чисельність залежить від змісту, кількості та трудомісткості функцій управління персоналом.

3. Принцип оптимальності співвідношення інтраінфрафункцій управління персоналом визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункції), і функціями управління персоналом (інфрафункції).

4. Принцип оптимального співвідношення управлінських орієнтацій диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом в розвитку клубу проти функціями, вкладеними у забезпечення функціонування клубу.

5. Принцип потенційних імітацій. Відповідно до цього принципу тимчасове вибуття окремих працівників має переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен уміти імітувати функції вищого, нижчого співробітника та одного - двох працівників свого рівня.

6. Принцип економічності передбачає найбільш ефективну та економічну організацію управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління у загальних витратах на одиницю послуг, підвищення ефективності роботи клубу. Якщо після заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі ресторану, отриманим в результаті їх здійснення.

7. Принцип прогресивності визначає відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним та вітчизняним аналогам.

8. Принцип перспективності - для формування системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку ресторану.

9. Принцип комплексності - для формування системи управління персоналом необхідно враховувати всі чинники, які впливають систему управління (зв'язку з вищими органами, договірні зв'язку, стан об'єкта управління тощо.).

10. Принцип оперативності - своєчасне прийняття рішень щодо аналізу та вдосконалення системи управління персоналом, що попереджають або оперативно усувають відхилення.

11. Принцип оптимальності - багатоваріантне опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом та вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов діяльності ресторану.

12. Принцип простоти - що простіше система управління персоналом, краще вона працює. Безумовно, це виключає управління системи управління персоналом на шкоду ресторану.

13. Принцип науковості - розробка заходів щодо формування системи управління персоналом має ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління та з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва у ринкових умовах.

14. Принцип ієрархічності - у будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом клубу має забезпечуватись ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами чи окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації "вниз" (дезагрегування, деталізація), "вгору" (агрегування) за системою управління.

15. Принцип автономності - у будь-яких горизонтальних та вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватись раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників.

16. Принцип узгодженості – взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути загалом узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані у часі.

17. Принцип стійкості - для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні "локальні регулятори", які при відхиленні від заданої мети елітного клубу ставлять того чи іншого працівника або підрозділ у невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.

18. Принцип багатоаспектності - управління персоналом як у вертикалі, і по горизонталі може здійснюватися різними каналами: адміністративно-господарському, економічному, правовому тощо.

19. Принцип прозорості - система управління персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність усіх підрозділів та керівників повинна будуватися на єдиних " несучих конструкціях(Етапах, фазах, функціях) для різних за економічним змістом процесів управління персоналом.

20. Принцип комфортності - система управління персоналом має забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибірковий друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів з виділенням суттєвої інформації, їх гармонійний. зовнішній вигляд, Виняток зайвої роботи при заповненні документів і т.д.

Друга група - принципи, визначальні напрями розвитку системи управління персоналом. До них відносяться:

1. Принцип концентрації. Він у двох напрямах: концентрація зусиль працівників окремого підрозділу чи всієї системи управління персоналом вирішення основних завдань чи як концентрація однорідних функцій щодо одного підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання.

2. Принцип спеціалізації. Поділ праці системі управління персоналом (виділяється праця керівників, фахівців і службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються у виконанні груп однорідних функцій.

3. Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом.

4. Принцип адаптивності (гнучкості) означає пристосовність системи управління персоналом до змінних цілей об'єкта управління та умов його роботи.

5. Принцип наступності передбачає загальну методичну основу проведення робіт з удосконалення системи управління персоналом на різних її рівнях та різними фахівцями, стандартне їх оформлення.

6. Принцип безперервності - відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом чи підрозділі, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління тощо.

7. Принцип ритмічності – виконання однакового обсягу робіт у рівні проміжки часу та регулярність повторення функцій управління персоналом.

8. Принцип прямоточності - упорядкованість та цілеспрямованість необхідної інформації щодо вироблення певного рішення. Вона буває горизонтальна та вертикальна (взаємозв'язки між функціональними підрозділами та взаємозв'язки між різними рівнями управління).

Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їхнє поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом ресторану.

Наука та практика виробили інструментарій вивчення стану чинної системи управління персоналом, побудови, обґрунтування та реалізації нової системи управління (таблиця 3).

Таблиця 3 - Класифікація методів аналізу та побудови системи управління персоналом

Управління персоналом у ресторанному бізнесі потребує величезної уваги від власників підприємства. Управління у разі грунтується на двох принципах: поділ праці вертикального характеру і адекватне вимір роботи. Відповідно до цих принципів, існує ціла низка обов'язків, які адміністрація підприємства має виконувати в будь-яких умовах, навіть за наявності кризової ситуації:

Класична адміністративна школа

При управлінні ресторанним бізнесом найчастіше використовують класичні стратегії з універсальними принципами. Відповідно до них передбачається створення оптимальної структури підприємства. На її основі вибудовується найраціональніша система, за допомогою якої можна керувати організацією.

Якісно навчений персонал, який має високу кваліфікацію, дозволить побудувати успішний ресторанний бізнес.

Категорії співробітників, які можуть працювати у ресторанах та закладах швидкого харчування

• керуючий склад, який займається фінансово-адміністративним управлінням ресторану)
• кухонні співробітники, вони забезпечують висока якістьстрав та їх широкий асортимент у закладі)
• персонал обслуговуючого типу, який безпосередньо контактує із клієнтами ресторану)
• підсобні робітники, які готують усі необхідні умовидля функціонування ресторану.

У продажах так чи інакше беруть участь всі співробітники – від кожного з них залежить робота закладу. Крім того, існують ключові фігури, які мають достатній вплив на всіх працівників, здатні формувати нормальну атмосферу для роботи та злагоджену команду. Найчастіше цим займаються шеф-кухар та керуючий організацією. Вони впроваджують корпоративну культуру у структурах підприємства.

Організація системи управління персоналом ресторану передбачає наявність та інших спеціалістів. Дуже багато залежить від шеф-кондитера, який розробляє десертне меню, організує роботу пекарні, контролює якість страв та продуктів, що закуповуються. Крім того, він повинен контролювати виконання всіх санітарних і гігієнічних норм на території ресторану.

Адміністратор закладу також відіграє важливу роль у його роботі. Саме від нього залежатиме, наскільки комфортно почуватимуться відвідувачі ресторану, контролює цілісність всього оздоблення закладу, а також вирішує конфліктні ситуації. Також він доводить до керівництва ресторану інформацію щодо необхідності впровадження змін.

Особливості ресторанного бізнесу

Управління ресторанним персоналом вимагає величезної відповідальності керівників закладу. В останні роки відбулася низка змін у цій сфері. Так, зарплати співробітників знизилися останнім часом приблизно на 40 відсотків, після чого стабілізувалися.

Також велику популярність почав користуватися іноземний персонал. Фахівці з-за кордону можуть отримати роботу у всіх сегментах ресторанного ринку, починаючи від професії технолога, та закінчуючи шеф-кухарем на кухні. Головне – висока кваліфікація співробітника, згідно з якою розраховуватиметься виплата заробітної плати.

Роботодавці зосереджені на тому, щоб якнайшвидше знайти шеф-кухарів та кондитерів. Інший персонал цікавить їх набагато менше, оскільки знайти співробітників, які належать до нього, можна знайти протягом кількох тижнів. Окрім іншого, працівників з низькою кваліфікацією можуть відбирати адміністратори та керуючі. Варто зазначити, що саме в цьому сегменті спостерігається активна плинність.

Окрему увагу керівники закладів мають приділяти меню. Воно має бути збалансованим та зручним як для відвідувачів, так і для співробітників. Раніше меню в більшості ресторанів було надлишковим, але зараз воно оптимізується, ставка робиться на страви, що часто затребувані.

За наявності кризової ситуації необхідно зайнятися пошуками управителів, які зможуть допомогти підприємству вийти з неї. Проте ресторани рідко спроможні оплачувати послуги таких фахівців. Це трапляється лише тоді, коли вони вже не можуть самостійно вирішити проблему.

Нині у роботі сучасної економіці над ринком існують першорядні характеристики у розвиток це здійснення високої конкуренції, розвиток нових сегментах ринку України і цінова боротьба. Щороку на ринку з'являється все більше організації, і кожна бажає ефективно функціонувати, що створює великий конкурентний тиск. Виходячи з цього, організаціям необхідно досить багато приділяти уваги питанням, що стосуються мотивації працівників та управління ними.

Зараз у роботі сфери послуг в управлінні персоналом існує багато проблем.

Престижність роботи у сфері послуг, у Росії, вважається під питанням.

Вважається, що працювати менеджером або адміністратором ще престижно, працювати офіціантом сприймається оточуючими і самим співробітником принизливо.

Кадри, які приходять на роботу в ресторан, сприймають її як тимчасову. Вважається, що кар'єру зробити у цій сфері неможливо і коли досягається певна мета, наприклад, накопичення грошей кадри звільняються.

Для роботи в ресторані, в першу чергу, потрібні молоді кадри і як офіціанти, і як менеджери. І тут постає проблема, що у кадрів недостатньо життєвого досвідуі завдяки цьому серйозне ставлення до роботи стоїть під питанням, що призводить до бажання нести відповідальність.

Кадри молодого віку це також, емоційний вік, тому особисті проблеми можуть позначатися на настрій персоналу, а це передує якісному обслуговуванню.

Також кадри, які влаштовуються на роботу у сфері обслуговування, можуть не мати норм моралі та поняття про чесність, тому що вважають цю роботу не серйозною, а лише розглядають можливість легкого заробітку.

Відсутність кваліфікованих фахівців у сфері обслуговування, висуває проблему навчання кадрів, тобто витрати додаткового часу. Приходять влаштовуватись і досвідчені співробітники, але тут теж є своя проблема. Хоч їхній досвід та професіоналізм не викликає сумнівів, але найчастіше їм важче прижитися з новим персоналом та прижитися до нових правил у роботі.

У управлінні персоналом у громадському харчуванні існує знижений рівень дисципліни, відсутність ініціативності і виконання основних цілей предприятия.

Завдяки всім цим проблемам складається найперша проблема плинності кадрів, яка обов'язково проявляється у всій сфері організації.

Якщо увага всім цим проблемам у сфері обслуговування приділятиметься більше, вплив цих проблем можна буде знизити.

Всі ці проблеми дають зрозуміти, що співробітникам можна віддати чільну роль компанії. Керівники та керівники зараз як ніколи цінують персонал, відданий організації. Велику увагу в організації приділяють персоналу в самому процесі управління, а саме організаційної роботи роботи співробітників, що протікає між усіма стадіями. "Без активної участі вищого керівництва в роботі організації, у створенні системи управління та управління ресурсами співробітників, не буде ефективного управління".

Створювати бізнес у сфері послуг, вважається одним із найскладніших і ризикованих варіантів бізнесу, але тільки в останнім часомспівробітників вважають важливим факторомуспіху, у роботі ресторану, тому першочерговим завданням можна поставити правильне управління та підбір персоналу.

Перше, що потрібно зробити, це сформувати колектив і провести уважний відбір співробітників. «Насамперед при відборі персоналу відсівають тих кандидатів, які не мають мінімальних характеристик, що запитуються організацією» .

Під час роботи управління персоналом важливо правильно зрозуміти обсяг роботи, щоби не перевантажити співробітників.

Навантаженнями займається керівництво: менеджери, адміністратори та керуючі. Завдяки роботі керівництва виконується першорядне завдання ресторану. Під час виконання цього завдання керівництво схильне до стресу, тому що їхня робота дуже інтенсивна і динамічна.

Керівництву потрібно створити систему мотивування, щоб враховувалася мотивація для співробітників всіх рівнях роботи, з урахуванням всіх особливостей. «Ключова проблема у мотивації поведінки та роботи персоналу» .

Тому наявність кваліфікованих працівників вважається перевагою.

Першим завданням при управлінні співробітниками в ресторані є бути конкурентоспроможними на ринку досягати високого рівня в ефективності виробництва, в першу чергу, підвищення прибутку.

Механізм управління у роботі зі співробітниками це принципи, методи управління та система засобів, які спрямовані на позитивне виконання всіх завдань організації через набір якісних працівників.

В організації цілі досягаються через працездатність принципів та методів. Принципи поділяються: на загальні (науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність тощо); приватні (відповідність функцій управління цілям організації, індивідуальна роботи з кадрами, демократія у роботі з кадрами, поінформованість кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття рішень, добір кадрів); спеціальні та окремі (для конкретного працівника).

Принципи, що формують систему управління - це основні теоретичні положення, що включають:

1) Обумовленість функцій управління персоналом цілями організації- Функції управління персоналом грунтуються і змінюються не довільно, а відповідно до цілей і потреб організації.

2) Першорядність функції управління персоналом- Це організаційна структура управління персоналом.

3) Оптимальне співвідношенняінфрафункцій управління визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункції), та функціями управління персоналом організації.

4) Правильне співвідношення управлінських орієнтирів– говорить про необхідність правильної пропорції співвіднести функцій діяльності організації та управління.

5) Потенційні імітації- означає, що відсутність працівника не повинна зупиняти процес роботи, це означає, що кожен співробітник повинен вміти імітувати (виконувати) роботу інших рівнів.

6) Економічність- Мається на увазі ефективність організації управління, зниження витрат на систему управління.

7) Прогресивність- Відповідність зарубіжним та вітчизняним системи управління персоналом.

8) Перспективність– розробки системи управління персоналом важливо враховувати перспективи розвитку організації.

9) Комплексність- при розробці системи враховувати всі фактори, що впливають на неї.

10) Оперативність- Швидке прийняття рішень.

11) Оптимальність– під час розробки системи управління персоналом розробляються різні варіанти, і вибирається найоптимальніший.

12) Простота– краще працюватиме система управління персоналом, якщо вона буде простішою.

13) Науковість– під час розробки системи управління персоналом повинні враховуватися досягнення у науковій галузі управління.

14) Ієрархічність– має забезпечуватись ієрархічна взаємодія між ланками управління.

15) Автономністьбудь-яких горизонтальних та вертикальних структур системи управління персоналом має забезпечуватись раціональність підрозділів.

16) Узгодженість– це взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі та по горизонталі, яка має відповідати основним цілям організації.

17) Стійкість- Забезпечення стійкості системи управління досягається регуляторами, які при відхиленні від мети спонукають до регулювання системи управління персоналом.

18) Багатоаспектність- Управління персоналом як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватися по різних каналах: адміністративно-господарському, правовому, економічному.

19) Прозорість- Система управління персоналом повинна мати єдину концепцію для всіх підрозділів. .

Метод управління – це метод впливу суб'єкта управління на об'єкт управління для всіх цілей системи управління.

Виділимо традиційні методи ефективного управління персоналом, які розглядаються в наукових працяхросійських та іноземних вчених:

1. Управлінські (засновані на покарання та владу адміністративної залежності; орієнтується на дисципліні.)

2. Економічні (засновані економічної мотивації це –матеріальні заохочення, премії)

3. Соціально психологічні (засновані на моральності, з метою перекладу завдань у внутрішню потребу людини).

Цього можна досягти за допомогою: розвитку колективу, формування нормального емоційного клімату та творчої атмосфери.

Всі ці групи методів управління розглядаються як такі, що доповнюють один одного і досягаються під час розвитку на виробництві.

Але традиційних методів управління недостатньо, тому є набагато більше методів системи управління, які враховують людський фактор, складніші системи.

Таблиця 1 -Методи розробки системи управління персоналом на організації

Більше сучасні методиуправління пропонують використання двох стилів:

1) стиль ролі (сформувати у співробітників почуття важливості у колективі);

2) стиль прямого управління (кожен співробітник повинен знати, де починаються та закінчуються його обов'язки).

Ще основі таблиці методів управління важливо врахувати, ступінь свободи об'єкта управління у зв'язку з впливом нею суб'єкта. Індивід як об'єкт управління може мати такі ступеня свободи:

1) обмежену свободу (суб'єкт управління змушує об'єкт виконувати завдання);

2) мотиваційну свободу (суб'єкт управління повинен мотивувати об'єкт управління);

3) високий рівень свободи, (суб'єкт управління повинен використовувати психологію для формування методу на об'єкт).

В останньому випадку для співробітника першочергово задоволення потреб у його реалізації, а не у фізіологічних аспектах.

Описані ступеня свободи об'єкта виділяють інші методи управління: примуси, спонукання, переконання.

Характеристики методів управління є високими, у яких переважає конкретна ознака конкретної групи методів. Новизна полягає у системності підходу до проблеми. Найоптимальніше поєднання цих методів це примус і спонукання однаковою мірою, а переконання наполовину менше.

Методи примусу - субстанція управління. Якщо субстанція керівництво нижчої якості, це призведе до низькому якості управління.

Методи спонукання – спрямовані на економію ресурсів, підвищення якості та конкурентоспроможності товарів та послуг. Субстанцією методів спонукання є всі види мотивування.

Методи переконання - застосовуються до об'єктів управління з високим ступенем свободи, суб'єкт управління слід знати психологічні установки особистості як об'єкта управління.

Найголовніше для стратегічного управління необхідно врахувати економічні та організаційні закони, наукові підходита принципи, методи та засоби, досягнення мети. Організація не буде конкурентоспроможною, якщо керівництво не зможе реалізувати всі принципи.

Нині у ринкових відносин переважають психологічні методи управління, що робить необхідним враховувати психологічні аспекти особистості потенційних співробітників. Існуючі нині традиційні методи управління, треба замінити на методи примусу, спонукання та переконання. В основному перед керівництвом ресторану постає проблема пошуку нових результативних способів управління персоналом.

Керівникам необхідно на перше місце, при наборі співробітників, враховувати їх різний характер та звички.

Необхідна зміна до самого підходу управління персоналом з урахуванням багатофункціональної складової організації для дослідження та оптимізації його як стратегічного ресурсу з суттєвим ефективним потенціалом, що містить високий рівень компетенції та вміння до формування творчості та креативу. Велику важливість дана проблема проявляється для підприємств громадського харчування з огляду на високу значущість персоналу у досягненні ефективної діяльності.

Послуги, що надаються ресторанами, засновані на прямому контакті співробітників з відвідувачами, що ставить високу планку для професійної компетентності, товариськість, культури та творчості у вирішенні проблемних ситуації з гостями. При цьому співробітники, які мають досвід у спілкуванні з гостями, виявляються важливим джерелом ідей щодо збільшення продуктивності підприємства та задоволення побажань відвідувачів. При усвідомленні такого факту, перед керівником стоїть завдання у пошуку нових методів управління персоналом у яких буде враховуватись застосування всіх навичок співробітника і завдяки цьому буде досягнуто мети збільшення конкурентоспроможності організації.

1. Бусигіна Є.В. Особливості управління персоналом у сфері обслуговування // Сучасні наукові дослідження та інновації. 2015. № 11
2. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. Вид. 5-те, перероб. та дод. (Серії "Бібліотека журналу "Управління персоналом") -М.: ЗАТ "Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2002. - 368с.
3. Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви.-СПб.: Пітер, 2008. - 512 с.
4. Веснін, В. Р. Менеджмент: навч. для вузів/В. Р. Веснін. - 3-тє вид., Перероб. та дод. - М.: Проспект, 2005.
5. Герчикова, І. Н. Менеджмент: навч. для вузів/І. Н. Герчикова. - 4-те вид., Перероб. та дод. - М.: ЮНІТІ-Дана, 2007.
6. Шеметов, П. В. Теорія організації: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю "Менеджмент організації" / П. В. Шеметов, С. В. Пєтухова. - 3-тє вид., Стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 282 с.
7. Управлінський консультування. За ред. Куба М. - М.: Інтерексперт, 1992.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний інноваційний менеджмент: тенденції, технології, практика: Монографія. - Таганрог: Вид-во ТРТУ, 2012. - 179 c.

Методи управління персоналом ресторану «Калинка»

У ресторані «Калинка» застосовуються такі методи управління персоналом: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи використовують у своїй роботі директор та заступник директора.

Зокрема, використовуються такі методи впливу:

· Організаційне - засноване на дії затверджених внутрішніх нормативних документів, які регламентують діяльність персоналу. До них належать: статут організації, організаційна структура та штатний розпис, положення про підрозділи, колективний договір, посадові інструкції, правила внутрішнього розпорядку

· Розпорядчі - виражені у вигляді наказів, розпоряджень, інструкцій, розпорядження, вказівки, інструкції, нормування праці, координацію робіт та контроль виконання спрямовані на організацію чіткої, правильної, налагодженої та безперебійної роботи виробництва.

· керівництво виробництва - застосовує до працівників заходи матеріальної відповідальності, стягуючи з працівників або утримуючи з їхньої заробітної плати матеріальні збитки, які зазнали виробництва (псування інвентарю, порушення тощо), а також заходи дисциплінарної відповідальності, оголошуючи зауваження, догани та ін до зниження посади і навіть звільнення .

Економічні методи використовують переважно працівники бухгалтерії. Серед методів економічного на персонал у ресторані чільне місце займає оплата праці, що забезпечує зв'язок між результатами праці та її процесом, відбиває кількість і складність праці робочих різної кваліфікації.

Методи психологічного впливу є найважливішими складовими психологічних методів управління. Вони узагальнюють необхідні та дозволені законодавчо прийоми психологічного на персонал для координації дій співробітників у процесі спільної виробничої діяльності. До застосовуваних для підприємства способів психологічного впливу ставляться: навіювання, переконання, залучення, примус, засудження, вимога, заборона, осуд, командування, прохання тощо.

Для управління персоналом у «Калинці» використовується переважно організаційно-розпорядча модель, заснована на примусі. Керівний вплив має вигляд директив, наказів команд. Розпорядження підлягають неухильному та своєчасному виконанню тими, кому вони адресовані. Управлінський вплив спрямовано згори донизу як затверджених правил, директивних планів, постанов, інструкцій розпоряджень, наказів. Зворотні зв'язки, що йдуть знизу нагору, містять в основному інформацію про виконання команд. Така політика значно знижує активність та ініціативність працівників.

У практиці роботи зарубіжних фірм прийнято не рідше одного разу на рік проводити опитування співробітників щодо задоволеності роботою, службовим становищем, керівництвом. Дані опитування групуються, аналізуються та доводяться до відома керівників. Керівництво на основі отриманої інформації виділяє ті напрямки своєї діяльності, які необхідно вдосконалювати з метою покращення діяльності всієї організації.

Для вітчизняних компаній відсутність інтересу до методів та прийомів, що підвищують ефективність управління персоналом – звичайне явище. Працівника можуть легко найняти і легко з ним розлучитися. Таке становище пояснюється як традиціями, що склалися у сфері управління, так і загальним станом економіки, відсутністю розвиненого і стабільно працюючого конкурентного середовища.

Управління персоналом, як і будь-яким складним процесом, неможливе без використання необхідних для цього інструментів: взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, які забезпечують ефективність трудової діяльності відповідно до вимог виробництва. При цьому слід враховувати, що працівники є монопольними власниками власних здібностей до праці, які здають їх у найм на конкретних умовах. Враховуючи цей очевидний факт, роботодавці втрачають цінних фахівців.

Підвищення ефективності керування персоналом досягається за допомогою обраних методів керування персоналом. "Методи управління персоналом – способи на колективи та окремих працівників із єдиною метою здійснення координації своєї діяльності у процесі функціонування організації".

Методи управління персоналом – це конкретні прийоми та способи впливу адміністрації на персонал для досягнення певних цілей. Вони різноманітні, та їх вплив на персонал підприємства загалом і кожного окремого працівника опосередковано мотивацією.

У поведінці людей важливу роль відіграють потреби та інтереси. Усвідомлені потреби спонукають до дії. Сукупність потреб, задоволення яких спрямовано діяльність людей, визначає мотиваційну спрямованість методів управління. Тому серед методів управління персоналом виділяють три групи методів: організаційно-розпорядчі чи адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні, "методах батога", мають прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. До адміністративних методів належать: - формування структури органів управління; затвердження адміністративних норм; правове регулювання; видання наказів, розпоряджень; інструктування, відбір та розстановка кадрів; розробка посадових інструкцій, стандартів організації; адміністративні санкції та заохочення.

Адміністративні методи управління здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу. Організаційний вплив спрямований на організацію процесу виробництва та включає:

• організаційне регламентування – положення про функції структурних підрозділів, права, обов'язки їх керівників та співробітників;
• організаційне нормування – розробка технічних, технологічних, експлуатаційних нормативів, трудових нормативів, фінансових, організаційно-управлінських нормативів та ін.;
• організаційно-методичне інструктування – інструкції, що діють в організації: посадові інструкції, методичні вказівкиз виконання робіт, робочі інструкції послідовності трудових операцій та ін.

Розпорядчі адміністративні впливи здійснюються у формі наказу, розпорядження, які є правовими актами ненормативного характеру, надають юридичної чинності управлінським рішенням. Розпорядчі впливи передбачають контроль та перевірку виконання.

"Економічні методи управління персоналом носять непрямий характер управлінського впливу, ґрунтуються на використанні економічних інтересів людей, "методах пряника", включають: економічне стимулювання людей, фінансування, оплату праці, кредитування, техніко-економічний аналіз і планування, капіталовкладення, ціноутворення, страхування , участь у прибутках та капіталі, встановлення матеріальних санкцій та заохочень". За підсумками техніко-економічного планування визначається програма діяльності організації, визначаються завдання структурним підрозділам, забезпечується зростання прибутку підприємства за рахунок зниження собівартості продукції, матеріально стимулюються працівники відповідно до кількості та якості праці. У разі ринкової системи господарювання посилюється роль економічних методів управління персоналом.

"Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні морального впливу, "методах переконання" та соціального механізму управління: система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби, інтереси особистості, групи тощо. Соціально-психологічні методи базуються на використанні закономірностей соціології та психології" . Соціологічні методи дозволяють встановити статус співробітників у колективі, виявити лідерів, забезпечити ефективні комунікації у колективі, знайти рішення конфліктних ситуаціях, обґрунтовано ухвалювати кадрові рішення. До соціологічних методів належать анкетування, інтерв'ю, соціометрія, спостереження, співбесіда. Психологічні методи спрямовані на конкретну особу працівника та строго індивідуалізовані, звернені до внутрішнього світу людини. Соціально-психологічні методи включають: соціально-психологічну діагностику працівників та трудових колективів, соціально-психологічне планування, формування колективів та груп, створення творчої атмосфери та сприятливого соціально-психологічного клімату, участь працівників в управлінні, встановлення соціальних норм поведінки, моральних санкцій та заохочень, задоволення культурних та духовних потреб працівників, розвиток у працівників ініціативи та відповідальності; мінімізація психологічних конфліктів, стресів, здійснення психологічного відбору персоналу, психологічної адаптації нових працівників, розробка службової кар'єри на основі психологічної орієнтації працівників, розвиток інтелектуальних та особистісних якостей працівників, рівня їхньої освіти; формування корпоративної культури з урахуванням норм поведінки ідеальних співробітників.

Використання методів управління персоналом у ресторанному сервісі

Для підприємств ресторанного сервісу пропонується використання трьох основних моделей організації кадрового менеджменту на малюнку нижче.

1. Менеджер з персоналу як піклувальник своїх працівників, що піклується про здорові умови праці та сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, який має підготовку в області соціальної психологіїі допомагає лінійним керівникам проводити політику компанії щодо найманих працівників.

2. Менеджер з персоналу як спеціаліст з трудовим договорам, включаючи колективні договори Виконання цих функцій вимагає, зазвичай, юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус організації.

3. Менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, що грає провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії компанії. Його місія – забезпечити організаційний та професійний зв'язок складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва та має підготовку в такій галузі управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Зрозуміло, що одна людина не зможе реалізувати усі три моделі. Але стара система, коли роботою з персоналом займався кадровик підприємства, давно не актуальна. Тому необхідна організація для підприємства грамотно спланованої служби управління персоналом. Також це дуже актуально для підприємств ресторанного сервісу, оскільки значна частина успіху залежить від якісного обслуговування клієнтів.

Ресторани також мають свою специфіку організації персоналу. на промислових підприємствахОсновний акцент у кадровій політиці робиться на персонал, що займається безпосередньо виробництвом продукції, а в різноманітних торгових організаціях – на продавців-консультантів. Порівнюючи персонал ресторанів із персоналом цих організацій, можна назвати, що виробничий персонал – це кухарі, бармени, тощо., а продавці-консультанти – це офіціанти, і навіть адміністратор ресторану. Таким чином, завдання служби управління персоналом у ресторані набагато складніше, оскільки необхідно концентрувати зусилля і на виробничому, і на торговому персоналі одночасно.

Вплив методів управління персоналом на результат фінансово-господарської діяльності підприємств ресторанного сервісу

Доходи будь-якої організації насамперед залежать від того, наскільки професійно працюють у ній фахівці. Організація може досягти найвищих цілей, будь-яких прибутків за наявності однієї умови: "якщо вона має фахівці, здатні вирішувати поставлені завдання". Для підприємств ресторанного сервісу персонал – це найважливіша частинакапіталу підприємства, тому управління персоналом грає значної ролі у капіталі підприємстві, що у своє чергу є істотним внеском у досягнення головної мети підприємства – отримання прибутку.

Для ресторанного сервісу характерне перенесення акцентів підвищення ефективності використання праці найманих співробітників. При цьому якість обслуговування клієнтів ресторанів забезпечуватиметься з урахуванням вимог працівників, які будуть пред'являти вищі вимоги до менеджменту людських ресурсів. Таким чином, щоб стати клієнт-орієнтованою організацією, необхідно буде спочатку інвестувати певні кошти та докласти серйозних зусиль для підвищення умов праці персоналу, якісного покращення системи винагород, створення якісної та повноцінної бази матеріального забезпечення праці персоналу, а також створити всі необхідні умови для розвитку персоналу .

Сучасна концепція менеджменту, яка також зачіпає і сферу управління персоналом, ґрунтується на орієнтації підприємств на постійну підтримку та підвищення рівня якості. "Для досягнення своїх цілей, а першорядним є прибуток, підприємство може використовувати різні засоби, але найбільш ефективним є на сьогоднішній день якість. Якість відіграє дуже важливу роль тому, що воно є сильнішим мотиватором, ніж, наприклад, прибуток". Можна провести аналогію з теорією Маслоу до розгляду ієрархії між потребами у створенні. Для організації прибуток є фізіологічною потребою, тому що без неї підприємство просто помре від фінансового голоду, а потреба як буде ставитись до потреб зростання, розвитку та самовираження.

На жаль, в індустрії ресторанного сервісу деякі підприємства в першу чергу націлені на короткострокові ефекти, які приносять великий прибуток за короткий проміжок часу, а довгострокові орієнтири, які можуть принести набагато більший прибуток, але через певний час відходять на другий план або взагалі не беруться до уваги. До такої ситуації відноситься, наприклад, регулювання взаємовідносин персоналу та поділ обов'язків на противагу побудові довгострокової організаційної культури, яка здатна принести набагато більший ефект за рахунок більших масштабів та більшої глибини управління людськими ресурсами.

Також управління людськими ресурсами має визначити і ефективність бізнесу, і особисті досягнення кожного із членів колективу. При врахуванні впливу на результати роботи підприємства необхідно не забувати про моральну атмосферу, задоволеність працею, що також перебуває у компетенції служби управління персоналом.

У результаті досягнення всього колективу та окремих співробітників підприємства ресторанного сервісу, які безпосередньо впливають на результат роботи всього підприємства в цілому, зазнають прямого впливу кадрової політики, що реалізується на підприємстві службою управління персоналом.

Ефективність використання трудових ресурсів виявляється у зміні продуктивності праці. Показник продуктивності праці є узагальнюючим показником роботи суб'єктів господарювання. У цьому показнику відбиваються як позитивні боку роботи, і всі її недоліки.

Продуктивність праці характеризує результативність, родючість та ефективність конкретного виду праці. Продуктивність праці означає економію витрат живої та уречевленої (минулої) праці. У цьому частка живої праці зменшується, а частка упредметненого праці збільшується, але збільшується отже загальна маса праці, укладеного у товарі, зменшується.

Продуктивність живої праці визначається витратами робочого дня у цьому виробництві цьому підприємстві. Зростання продуктивності живої праці призводить до збільшення виробітку окремого працівника, а, отже, до збільшення його заробітної плати та життєвого рівня. Вимірювання продуктивності праці здійснюється шляхом зіставлення результатів праці у вигляді обсягу наданих послуг із витратами праці.

Вироблення – найпоширеніший і універсальний, показник продуктивність праці. У зв'язку з тим, що витрати робочого часу можуть бути виражені кількістю відпрацьованих людино-годин, людино-днів, середнім списковим числом робітників або всіх працівників, розрізняють показники середньої годинної, середньої денної та середньої річної виробітку на одного робітника. Середньорічне виробництво визначається як на одного робітника, так і на одного працюючого.

У сфері послуг вироблення обчислюється як ставлення вартості послуг без урахування вартості матеріалів за певний період до середньооблікової чисельності персоналу підприємства сфери послуг за той же період. Основним обліковим показником є ​​середньорічне вироблення.

де В - середньорічне вироблення,

V – вартість наданих послуг за рік,

N - Середньооблікова чисельність персоналу.

p align="justify"> Також важливим етапом в аналізі забезпеченості організації трудовими ресурсами є вивчення їх руху. Для цього використовуються коефіцієнти обороту та коефіцієнт плинності.

До звільнених співробітників належать звільнені за порушення трудової дисципліни та звільнені за власним бажанням.

Також необхідний аналіз співвідношення зростання середньої заробітної плати та продуктивності праці. Щоб проаналізувати це співвідношення необхідно також розрахувати середню зарплату і темпи зростання або зниження заробітної плати.

Розрахунок середньої зарплати одного співробітника визначається як відношення фонду заробітної плати до середньооблікової чисельності всіх співробітників:

Розрахунок темпу зростання середньої зарплати визначається ставленням фактичного рівня середньої зарплати до рівня середньої зарплати попереднього року:

Тзп = ЗПф / ЗПпред * 100%

Темп зростання продуктивності праці розраховується як відношення фактичного вироблення та виробітку за попередній період.

Тв = Вф / Вперед * 100%

Визначення співвідношення темпів зростання середньої зарплати до продуктивності праці провадиться за формулою:

Для дотримання економічного закону, коли продуктивність праці повинна зростати швидше, ніж зарплата, цей коефіцієнт повинен бути меншим за одинку. Рекомендоване значення не більше 0,85-0,95.

Література

1. Порхунов А.В. Сучасна сфера соціальних послуг: структура, принципи та механізм функціонування // Вісник МДУУ Уряду Москви. Випуск 7. - М.: МГУУ ПМ, 2006.
2. Єрмолова Є.Ф. Управління персоналом у створенні. - СПб.: ВІХА, 2006р.
3. Басаков М.І. Управління персоналом. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2015.
4. Богалдін-Малих В.В. Маркетинг та управління у сфері туризму та соціально-культурного сервісу. - М.: "Лотос", 2004.
5. Болгов І.В. Інфрастуктура підприємств сервісу: підручник. - М.: Інфра-М, 2008.
6. Бородіна В.В. Ресторанно-готельний бізнес. - М.: Ексмо, 2015.
7. Моргунов Є.Б. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. - М: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2005.