Ольга Федорова

Популярність консалтингу набирає обертів дедалі більше як і Росії, і Заході. Консалтинг, як послуга добре продається і має попит, твердо займаючи свою нішу на ринку послуг. До 2000 року, за даними одного з авторитетних рейтингових агентств, консалтери не охопили своєю діяльністю лише 8% з усіх сегментів російського ринку. Зараз можна з упевненістю сказати, що пропозиція щодо консалтингових послуг є у всіх сферах бізнесу.

Набирає обертів у розвиток та кадровий консалтинг.

По суті, кадровий консалтинг – це така собі система діагностики. Система корекції організаційної структури, культури підприємства, оптимізація соціально-психологічного клімату. Усі ці заходи, що й передбачає кадровий консалтинг, призводять до збільшення виробничих показників.

У яких випадках застосуємо

Ось деякі проблеми компаній, для вирішення яких знадобиться кадровий консалтинг:

• чисельність підприємства зростає, а результати діяльності компанії не покращуються;
• у топ менеджменту складається враження, що співробітники не зацікавлені в якісному виконання робіт, не виявляють належної ініціативи, працюють абияк;
• пошук та підбір співробітників ведеться не згідно з планом розвитку компанії, а за фактом виникнення вакансії;
• у компанію приходить багато «випадкових людей», які не дотримуються загальних усталених принципів і цінностей;
• висока плинність кадрів;
• адаптація нових працівників надто довга та явно недостатня;
• рівень кваліфікації відповідає рівню розв'язуваних завдань, а навчання немає чи воно мало системно;
• вище керівництво змушене брати участь у вирішенні оперативних питань, і може делегувати повноваження менеджменту середньої ланки;
• оплата праці залежить від результатів роботи, немає механізму виміру цих результатів;
• правила підвищення чи переміщення співробітника склалися стихійно чи застаріли.

Отже, щоб організація працювала чітко, ефективно та злагоджено, щоб фахівці віддавали роботі максимум сил та здібностей, де необхідно чітко виконували вказівки, а де – виявляли творчий підхід до роботи, та залишалися вірними спільним ідеям, потрібно, щоб роботодавець задовольняв їхні потреби. З одного боку, потрібно щоб підприємство було зацікавлене у задоволенні потреб працівника, а з іншого – необхідно, щоб працівник прагнув досягти цілей компанії. Це має бути взаємовигідна співпраця. Якщо за професійними якостями співробітник відповідає своєму робочому місцю та робота задовольняє його провідні потреби, він віддаватиме своїй компанії максимум сил. Такий працівник зароблятиме набагато більше, ніж підприємство витратитиме на нього та організацію його роботи. Звучить перспективно! Але врахувати індивідуальність кожного - це дуже і дуже складне завдання, для вирішення якого виник кадровий консалтинг. За допомогою інструментаріїв кадрового консалтингу здійснюється повний аналіз кадрової політики. Досліджується кадрове полі організації, її кадрової документації, проводиться оцінка кадрів. З отриманих результатів створюються рекомендації для директорів, засновників чи менеджерів з персоналу, створені задля підвищення ефективності роботи персоналу, отже, підвищення ефективності роботи і всієї компанії. Далі полягає питання в іншому, а наскільки організація здатна втілити в життя це рекомендації? І тут кадровий консалтинг пропонує різноманітні заходи: тренінги та семінари, а також пропонує втілення цих рекомендацій як самостійну послугу.

За що платити

Наразі пропозиція кадрового консалтингу дуже різноманітна, вона прагне задовольнити потреби різних компаній та керівників. Представників даної послуги на ринку безліч - це і консалтингові компанії, що пропонують консультації в будь-яких областях, і кадрові агенції, для яких кадровий консалтинг є невід'ємною частиною їхнього бізнесу, великі компанії та зовсім невеликі.

Це такі компанії, як:

• Імперія Кадров;
• BearingPoint (колишня KPMG Consulting);
• Manpower;
• Ward Howell International;
• Commonwealth Resourses;
• Morgan Hunt;
• Євроменеджмент;
• Анкор;
• Експрес-персонал;
• АйТі;
• Алко;
• Avenue та ін.

Які послуги надають компанії, що займаються кадровим консалтингом?

Більшість компаній має широкий спектр послуг. Клієнту залишається лише вибрати, скористатися послугою вибірково чи комплексно.

• Це послуги, такі як:
• Підбір та оцінка персоналу;
• Навчання та атестація персоналу;
• Розробка методів стимулювання та мотивації персоналу;
• Розробка різноманітних посадових інструкцій;
• Оптимізація управлінської структури;
• Врегулювання конфліктних ситуацій;
• Розробка та застосування корпоративної культури, teambuilding.

Деякі компанії пропонують відмінні від інших послуги. Виведення персоналу за штат, надання рекрутера для внутрішнього підбору персоналу замовника, аутплейсмент (нова форма розірвання) трудового договоруміж підприємством та одним чи декількома співробітниками, з метою надання зацікавленим особам допомоги при працевлаштуванні у найкоротші терміни за найбільш сприятливих умов). Основними клієнтами консалтингових фірм є великі компанії, список яких регулярно публікується в журналі Fortune, а також аналогічних іноземних журналах. Раніше це були великі компанії, зараз простежується тенденція користування цією послугою компаній малого бізнесу. Зокрема, дослідження замовників агентства з підбору персоналу «Імперія Кадрів» виявили певних сфер-лідерів, які користуються однією з найпопулярніших послуг – пошук та підбір персоналу у 2003 році. Замовники – компанії, як і російські, і західні.

За даними компанії «Імперія Кадров» безперечним лідером активності є ринок IT/Telecom. Компанії у сфері IT/Telecom, куди входять і системні інтегратори, і виробники комп'ютерної техніки та ПЗ, та Е-бізнес (11% від загальної кількості компаній), компанії з виробництва та продажу продуктів харчування та алкоголю та пива (9,5% компаній ). компанії зі сфери «Будівництва та ремонту» (9,2% компаній). Підприємства зі сфери ТНП (кр. прод. пит.) (5,3% підприємств). Промислова та побутова упаковка (5,3% компаній). Інші сфери мають менше 5% компаній/кожна. На останньому місці компанії зі сфери: агропромисловий комплекс, лісова промисловість (переробка/продаж), поліграфія (послуги, матеріали, обладнання), інша сировина (виробництво/переробка/продаж), юридичні послуги. На частку припадає 0,7% від загальної кількості підприємств.

І все-таки кадровий консалтинг у Росії зараз затребуваний не на повну силу. Звичайно, не можна сказати, що подібні компанії сидять без клієнтів, але ажіотажу на подібну не спостерігається. Ринок розвивається повільно, але правильно.

Як платити і скільки

Що стосується форми встановлення оплати за подібну послугу, то на них ми зупинимося докладніше. У світовій практиці прийнято чотири основні форми встановлення ціни на консалтингові послуги:

Погодинна оплата . При погодинній оплаті відразу ж визначається вартість робочої години консультантів різної кваліфікації та приблизний обсяг робіт. Багатьом клієнтам психологічно важко платити по 50-100 доларів за годину роботи фахівця, тому найчастіше погодинний гонорар застосовується, коли робота над проектом займає кілька тижнів. Зазвичай клієнти не погоджуються на таку форму оплати за більш тривалого проекту, воліючи встановлювати фіксовану оплату. Більше того, клієнтам важко проконтролювати скільки годин ви реально витратили на проект, що практично завжди створює напруженість.

Фіксована плата за проект. У практиці консалтингу все частіше використовується саме цей спосіб встановлення вартості робіт, при якому вартість проекту обговорюється одразу. Багато великих компаній, які традиційно використовували погодинну оплату, переходять на фіксовану форму оплати. Це допомагає клієнтам і консультантам контролювати свої бюджети. Проте така форма оплати неприйнятна у разі, якщо результати проекту більше залежать від клієнта, ніж від конкурента, наприклад, у випадку з реструктуризацією підприємства.

Оплата як відсоток результату. Іноді клієнти пропонують консультантам форму оплати, яка залежить від результату реалізації проекту, наприклад, як відсоток від отриманого прибутку. Теоретично така форма оплати є ідеальною, проте фахівці вважають, що в більшості випадків така форма оплати повинна відхилятися консультантами з наступних причин:

• вам платять за пораду, але відповідальність за його реалізацію лежить на клієнті, а не на консультанті;
• Щоб визначити, отримав клієнт прибуток чи збиток, вам необхідний незалежний арбітр, наприклад аудитор. Найм незалежного аудитора вимагатиме і часу, і грошей. У сучасних російських умовах, з подвійним обліком, встановити, чи отримав клієнт прибуток чи збиток взагалі неможливо;
• найчастіше поради консультантів дозволяють уникнути помилок та запобігти невірним діям. У такому разі консультант не приносить прибутку, але допомагає уникнути збитків, що є не менш важливим. Проте майже неможливо кількісно оцінити внесок консультанта;
• ефект від роботи консультанта може бути отриманий лише через деякий час, протягом якого його робота залишається неоплаченою;
• перед початком проекту практично неможливо досить точно кількісно оцінити величину майбутнього прибутку чи іншого зиску клієнта.

Комбінована форма оплати. У умовах часто використовується комбінована форма оплати, коли, наприклад, консультант отримує гарантовану базову оплату і премію за результат.

Ці форми оплати можна застосувати і до кадрового консалтингу. Яка ж справа на практиці? Насправді компанії висувають фіксовану вартість послуг. Така послуга, як аналіз кадрового потенціалу компанії, в середньому коштуватиме близько 2000 доларів США. Причому термін виконання – близько двох місяців. Вартість може змінюватись в залежності від розмірів компанії. Що стосується послуги з підбору персоналу, найзатребуванішої, то ціни різних компаній не дуже відрізняються. У середньому ціни агентств коливаються від 25% до 33% у прямому пошуку та від 15% до 25% у відкритому. Оцінка персоналу в залежності від обсягів та завдань: $1500-30000. Асесмент – від $600. Середня вартість послуги з підбору персоналу мала тенденцію збільшення з часом, завдяки збільшенню попиту цю послугу.

Середня вартість послуги з підбору персоналу з 2001-2003 років.

Максимальне значення цей показник досяг у 2003 році на ІТ-ринку та становив 24%.

Статистичні дані компанії "Імперія Кадрів"

Мінімальна вартість кадрового аудиту діловодства варіюється в залежності від кількості співробітників в організації та складає:

• кількість співробітників в організації до 20 осіб від $200
• кількість співробітників в організації до 50 осіб від $300
• кількість співробітників в організації до 100 осіб від $400

Вартість проектів зі створення системи мотивації може сильно коливатися в залежності від розміру компанії та інших факторів. Відповідно, для визначення цієї вартості компаніям необхідно мати точну інформацію про саму компанію-замовника та завдання, що ставляться перед ними.

І їм потрібні люди

Що ж до ринку праці області кадрового консалтингу, він росте і розвивається паралельно, разом із розвитком самого бізнесу. Найчастіше відкриваються вакансії спеціаліста з пошуку та підбору персоналу (помічник консультанта або ресечер) та консультанта з персоналу. Бізнес розширюється, з'являється багато нових компаній і, відповідно, з'являються нові вакансії. Також це пояснюється і плинністю, причини якої криються, з одного боку в тому, що не всі люди здатні займатися подібною справою, а з іншого боку, багато хороших фахівців, а точніше 90% йдуть у різні компанії на посади HR-менеджерів та HR- директорів. Насправді кваліфікованих фахівців такого роду мало. Багатьох приваблює ця робота, багато хто пробує тут свої сили, але залишаються у професії лише одиниці. Для успіху необхідно бажання працювати, а це передбачає колосальну працю та прагнення постійного зростання своїх знань.

Знання та особисті якості, необхідні в рекрутменті, досить традиційні для сучасного ринкупраці: вища освіта, англійська мова, розвинена інтуїція, здатність швидко схоплювати та аналізувати необхідну інформацію, організованість та комунікативність. Останній пункт є особливо актуальним, оскільки консультанту більшу частину робочого часу доводиться брати участь в обговоренні вимог та умов з боку клієнта, вести переговори, бути сполучною ланкою між компанією та кандидатом. Успішний консультант з підбору персоналу повинен відповідати своєму оточенню, мати бездоганний зовнішній вигляд, навички переконання та чарівність. З іншого боку, не можна точно назвати всі вимоги до кандидатів, все досить індивідуально. Консультантами можуть стати люди абсолютно різних професій, які закінчили університети з різних спеціальностей (гуманітарних). Також є компанії, які вважають за краще брати до свого штату людей із психологічною освітою. Спеціалістів, що надаються послуги кадрового консалтингу, компанії, переважно, воліють вирощувати самостійно. Ресечер, що починає, може розраховувати на винагороду від $300 плюс відсотки, зарплата ж консультанта буде від $500 плюс відсотки. Компенсація досвідченого консультанта у великій компанії може сягати і $8000.

Вважається, що HR-менеджеру не можна зупинятись на досягнутому професійному рівні. Способи розвитку кожен обирає самостійно, відповідно до власних планів, уявлень та можливостей. Навчання в організаціях, що надають такий вид послуг, – це добре, але й самонавчання має бути невід'ємним елементом характеристики HR-менеджера.

Західний кадровий консалтинг

Які тенденції на цьому ринку спостерігаються на Заході? Там очікується бурхливий розвиток послуг, поява яких пов'язана з бухгалтерськими махінаціями компаній США. Після того, як винні понесуть покарання, членам правління та директорам компаній доведеться проходити атестацію. У зв'язку з цим особливим попитом користуватиметься послуга, пов'язана з оцінкою лояльності топ-менеджменту.

Виявлено, що західноєвропейські та американські компанії користуються приблизно п'ятьма напрямками послуг консалтерів. Ці напрями тісно взаємопов'язані з факторами, що впливають на вартість компанії та формування зростання цієї вартості. Найпопулярніша послуга пов'язана з побудовою в компанії систем заохочення, мотивації. Також чималим попитом користується послуга, заснована на понятті Workplace Focus. Що це таке? Багато компаній створюють мобільні групи під якийсь проект, засновані на горизонтальних зв'язках. Відпадає необхідність чіткої ієрархії та винагорода безпосередньо пов'язується з реальним внеском у роботу. Третя проблема – залучення та утримання співробітників, створення власної репутації роботодавця для можливості залучення найкращих кандидатів та підвищення ефективності бізнесу. У четвертій області мова піде про обмін інформацією між співробітниками: наскільки вона вільно переміщається всередині компанії, якою мірою достовірна і чи перекручується. І нарешті, п'ятий напрямок – це зв'язок кадрового сектора з IT та фінансовими технологіями. Взаємодія цих сфер забезпечує більшу ефективність управління людськими ресурсами.

Безумовно, на заході цей ринок більш розвинений і затребуваний. Що ж до оцінки роботи консультантів бізнесменами, то тут все залежить від складності роботи. Зараз у них виник інтерес до програми «Повернення до інвестицій». Це важлива тенденція у сфері кадрового консалтингу, коли бізнесмени хочуть знати, наскільки ефективно вони вкладають кошти у програми розвитку своїх працівників. Більш досвідчені західні бізнесмени висувають до консультантів такі самі вимоги, що й до лінійних менеджерів. А в Росії спостерігаються дві тенденції. Перша, коли керівники хочуть бачити кадрову сферу так само прозорою, як і інші сфери у своїх компаніях. Їм незрозуміло, що відбувається у цій сфері і вони не знають, як на неї впливати. Багато керівників у разі намагаються організувати систему взаємозв'язків HR-финансы-IT. Друга ж тенденція - відмінна від першої. Наші керівники із західною бізнес освітою та російською фізико-економічною знають як побудувати цей трикутник, знають як все підрахувати, але ось змінити ставлення співробітників до один одного, до роботи – це вище за їхні сили. Досвідчені керівники розуміють, наскільки потрібна прозорість у HR-сфері.

"Ми не вони, вони не ми"

Відмінності ж західного та російського ринку кадрового консалтингу криються у менталітеті суспільства. На заході більше віри у людський ресурс. Російське ранок витрачає значні суми на самовдосконалення та наймає HR-менеджерів для контролю у нашому розумінні недосконалих, трохи лінивих співробітників.

Цікавим є той факт, що клієнти умовно поділяються на дві групи. Існують так звані T-клієнти (trouble, проблема) та D-клієнти (development, розвиток). Т-клієнти користуються послугою консалтера для вирішення проблем, а D-клієнти – відповідно, прагнуть розвитку. Зараз у Росії спостерігається більше D-клієнтів. Це можна пояснити не лише економічним підйомом у нашій країні. Спостерігається драйв на наймодніше, найсучасніше і компанії хочуть розвиватися швидше та якісніше. І замість концентрації на проблемах наші бізнесмени прагнуть ефективніше використовувати можливості. Захід зараз переживає занепад підприємницької активності і більшість керівників перебувають у стані T.

«У завтра – ні кроку без консультації»

Майбутнє ж цього бізнесу досить цікаве та передбачуване. Багато послуг, що з'явилися на заході, поступово доходять і до нас. Тільки нещодавно пройшли семінари в Росії зBalancedScoredcard (Збалансована система показників). Це спосіб підрахунку ключових показників та їх системне об'єднання з метою оцінки організації та конкретного менеджера. Основна ідея - це збалансованість, поєднання всіх ключових сторін життя організації. Створення подібних збалансованих систем показників – є нова технологіяяк у Росії, і на Заході. Інша, досить нова послуга, що розвивається – Тeambuiding (командоутворення). Цей інструмент покликаний об'єднувати людей, які працюють разом, щоб кожен відчув частиною єдиної команди. У Росії зараз зростає попит на цю послугу, наші консультанти переймають в основному американські технології, тому що американці залишаються законодавцями мод на ринку консалтингових послуг. По суті, розвиток сфери кадрового консалтингу випереджає потреби в ньому керівників компаній, але фахівці впевнені, що найближчим часом ми наздоженемо захід щодо попиту на цю послугу. Будемо її розвивати щодо нашої специфіки та менталітету. Не далекий той день, коли російський керівник і крок не ступить без допомоги консалтера.

ББК 65

Робочу програму навчальної дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит» складено відповідно до вимог ООП за напрямом підготовки 080400.68 Управління персоналом, профіль підготовки Кадровий менеджмент на базі ФГОС ВПО.

Затверджено на засіданні кафедриУправління персоналом та документознавства від 01.01.2001 р. , протокол, редакція 2013 р.

Поправки внесені та затверджені на засіданні кафедри Управління персоналом та трудового права 28.05.2014 р Протокол №10

© Видавництво Владивостокського
державного університету

економіки та сервісу, 2014

Вступ

Дисципліна «Кадровий консалтинг та аудит» відноситься до спеціальних дисциплін варіативної частини професійного циклу підготовки магістрів за напрямом «Управління персоналом». Її вивчення передбачає формування у магістрантів глибоких знань про сучасний стан кадрової роботи, її основні напрямки, можливі послуги, що надаються фахівцями в цій галузі, а також методики та види кадрового аудиту.

Для вивчення даної дисципліни магістрам необхідні компетенції, сформовані у них раніше внаслідок освоєння таких дисциплін: « Сучасні проблемиуправління персоналом», «Інноваційні технології розробки, обґрунтування та прийняття кадрових рішень».

1. ОРГАНІЗАЦІЙНО – МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

1.1 Цілі засвоєння навчальної дисципліни

Цілями освоєння дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит» є:

- формування здатності та навичок до ведення організаційно-управлінської, інформаційно-аналітичної та підприємницької діяльності, що забезпечує ефективне управління трудовими ресурсами та персоналом організацій;

Формування здатності до інноваційних розробок, обґрунтування та прийняття кадрових рішень;

Формування можливості прийняття та грамотної оцінки ефективних управлінських рішень;

- вироблення навичок кадрового планування та маркетингу персоналу;

- придбання знань основних принципів організації кадрової політики у Російській Федерації.

1.2 Місце навчальної дисципліни у структурі ООП (зв'язок коїться з іншими дисциплінами).

Дисципліна «Кадровий консалтинг та аудит» відноситься до професійного циклу ООП магістратури та орієнтована на оптимізацію організаційно-управлінського рівня підготовки магістрів. Дисципліна знаходиться в логічному та змістовно-методичному взаємозв'язку з іншими частинами ОВП і базується на знаннях, отриманих при вивченні предметів загальнонаукового та професійного циклу, таких, як: філософія, культурологія, правознавство, загальна та соціальна психологія, етика ділового спілкування, управління соціальним розвитком персоналу , культура мови і т. д. Разом з цим, предметне поле дисципліни передбачає одночасне вивчення суміжних галузей знання, що мають схожі цільові установки в рамках ОВП: «Організаційна діагностика», «Корпоративна соціальна відповідальність організації», «Інноваційні технології розробки, обґрунтування та прийняття кадрових рішень», «Документаційне забезпечення управління персоналом» тощо.

1.3 Компетенції учня, що формуються

внаслідок освоєння навчальної дисципліни

У результаті вивчення дисципліни буде сформовано такі компетенції:

ПК-16 - вміння проводити аналіз соціально-економічної ефективності системи та процесів управління персоналом та використовувати його результати для підготовки рішень у галузі оптимізації функціонування системи управління персоналом, або окремих її функцій;

ПК-28 - володіння навичками оцінки стану та оптимізації кадрового діловодства та кадрового обліку;

ПК-31 - вміння своєчасно та професійно консультувати роботодавця та персонал організації про права та обов'язки, що виникають внаслідок укладання трудового договору, у тому числі про можливі конфлікти інтересів та дотримання конфіденційності;

ПК-32 – володіння навичками оцінки ефективності роботи з персоналом;

ПК-36 - вміння розробляти та застосовувати методи та інструменти проведення досліджень у системі управління персоналом та проводити аналіз їх результатів;

Консультації

Вид підсумкового контролю

1.5 Види контролю та звітності з дисципліни

2. СТРУКТУРА І ЗМІСТ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

2.1. Теми лекцій

Розділ 1. Предмет та зміст дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит»

Тема 1. Предмет, зміст та завдання дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит». Поняття кадрового консалтингу та аудиту персоналу. Предмет та об'єкти вивчення, їх актуальність та значимість в умовах ринкової економіки.

Тема 2. Основні цілі та завдання кадрового консалтингу та аудиту. Сучасні підходидо визначення. Актуальність цього виду діяльності, його практичний зміст, соціальне та організаційне значення.

Розділ 2. Сутність, зміст та функції кадрового консалтингу

Тема 1. Кадровий консалтинг як напрямок управлінського консультування. Сутність та зміст кадрового консалтингу. Методологічні підходи до кадрового консалтингу. Цілі та завдання кадрового консалтингу в залежності від ступеня розвитку системи управління персоналом організації.

Тема 2. Вітчизняний та зарубіжний ринок кадрового консалтингу: оглядовий аналіз. Необхідність кадрового консалтингу в різних умовахрозвитку бізнесу: при перебудові системи управління бізнесом з метою підвищення фінансових та виробничих показників, підготовки до злиття або поглинання, централізації або децентралізації менеджменту в цілому або за окремими напрямками діяльності.

Розділ 3. Основні етапи кадрового консалтингу, його методи та оцінки ефективності

Тема 1. Зміст та процедури кадрового консалтингу. Оптимізація системи управління персоналом як основну мету кадрового консалтингу. Основні етапи оптимізації системи управління персоналом: попередня діагностика стану системи управління персоналом, реорганізація підсистем управління персоналом, впровадження та супровід. Оптимізація організаційної та функціональної структури системи управління персоналом. Оптимізація функцій керування персоналом. Оптимізація технологій керування персоналом.

Тема 2. Критерії вибору консультантів у галузі управління персоналом. Методи кадрового консалтингу: бенчмаркінг, кадровий моніторинг, кадровий контролінг, технології «Assessment Centre» та ін. Оформлення результатів кадрового консалтингу. Оцінка ефективності кадрового консалтингу.

Розділ 4. Сутність аудиту персоналу, його основні елементи

Тема 1. Персонал організації, його як об'єкт аудиту. Основні аспекти аудиту у трудовій сфері: організаційно-технологічний, соціально-психологічний, економічний. Цілі та завдання аудиту персоналу.

Тема 2. Методологічні аспекти аудиту персоналу. Методологічні підходи до аудиту персоналу організації Сутність та основні елементи концепції аудиту персоналу. Організаційне та управлінське значення аудиту персоналу.

Розділ 5. Методи та основні етапи аудиту персоналу

Тема 1. Види аудиту персоналу. Методи аудиту персоналу. Технологія аудиту персоналу.

Тема 2. Основні етапи аудиту: підготовчий, збір інформації, аналіз та обробка інформації, оцінка ефективності аудиторської перевірки. Цілі та зміст етапів аудиту.

Розділ 6. Методологічні засади проведення аудиту персоналу в організації

Тема 1. Методичні засади проведення аудиту персоналу в організації. Основні показники аудиту персоналу організації. Методика проведення аудиту персоналу. Стандарти аудиту персоналу. Основні джерела інформації, що використовуються під час проведення аудиту у соціально-трудовій сфері: закони та інструкції; трудові показники; анкетування та інтерв'ювання працівників.

Тема 2. Завдання та основні напрямки аналізу трудових показників під час проведення аудиту персоналу. Удосконалення системи управління персоналом організації з урахуванням аудиту персоналу. Оцінка ефективності аудиту персоналу.

Розділ 7. Основні напрямки аудиту персоналу

Тема 1. Ключові напрями аудиту персоналу. Аудит робочих місць: аудит продуктивності, аудит укомплектованості, аудит розвитку персоналу, стратегічний аудит.Аудит найму. Аудит звільнень. Аудит винагород. Аудит умов та безпеки праці.Аудит роботи служб управління персоналом

2.2 Список тем практичних/лабораторних

занять та самостійної роботи студентів (СРС)

3. ОСВІТНІ ТЕХНОЛОГІЇ

Для досягнення поставленої мети викладання дисципліни реалізуються такі кошти, методи та організаційні заходи:

- вивчення теоретичного матеріалу дисципліни з використанням комп'ютерних технологій. Передбачається використання магістрами пакету таких комп'ютерних програм:Microsoft Word, Excel, Access;

- самостійне вивчення теоретичного матеріалу дисципліни з використанням Internet -ресурсів, інформаційних баз, методичних розробок, спеціальної навчальної, наукової, довідкової та нормативно-правової літератури;

- закріплення теоретичного матеріалу під час проведення семінарських занять та самостійних робітшляхом виконання проблемно-орієнтованих, командних, пошукових та творчих завдань.

Разом з цим, при освоєнні дисципліни використовуються певні поєднання видів навчальної роботи з методами та формами активізації пізнавальної діяльності магістрів задля досягнення запланованих результатів навчання та формування компетенцій. Для цього застосовуютьсяяк традиційні методи та форми навчання, так і інноваційні, активні та інтерактивні технології: лекції, кейси та case-study, круглі столи, дискусії, ділові ігри, самостійна робота, дослідницька роботаі т.п.

4.1 Перелік та тематика самостійних робіт

студентів з дисципліни

Теми, що виносяться на самостійну роботу:

- технології прийняття управлінських рішень у працях зарубіжних дослідників;

Інноваційні процеси та їх сутність у сучасному кадровому виробництві;

Кадрові рішення з позицій процесного підходу;

проектування тренінгу управління персоналом;

Підготовка та проведення тренінгу розробки, обґрунтування та прийняття кадрових рішень;

Якість та ефективність управлінського кадрового рішення;

- професійний пошук та підбір персоналу;

- послуги консультантів із персоналу;

- оцінка персоналу з компетенцій;

- значення консалтингу та аудиту для розвитку міжнародного та російського управління бізнесом;

- оцінка управлінського потенціалу керівників та кадрового резерву підприємства.

Тема самостійної роботи може бути сформульована самим студентом за згодою з викладачем.

4.2 Контрольні питання для самостійної оцінки якості освоєння навчальної дисципліни

1. Сутність та зміст кадрового консалтингу

2. Цілі, завдання та функції кадрового консалтингу

3. Сучасні напрямки кадрового консалтингу

4. Методи кадрового консалтингу

5. Становлення та розвиток кадрового консалтингу як сфери практичної діяльності в Росії та за кордоном

6. Міжнародна класифікація консультаційних послуг

7. Російська класифікація консультаційних послуг

8. Види консультаційних послуг

9. Становлення та розвиток управлінського консалтингу

10. Види управлінського консалтингу

11. Консультування у сфері загального та стратегічного управління організацією

12. Консультування з питань підвищення продуктивності та ефективності

13. Реструктуризація підприємств: Загальна характеристикафеномена

14. Види реструктуризації організацій: злиття, поглинання, мережеві об'єднання

28. Процедура атестації аудиторів

29. Ліцензування аудиторської діяльності

30. Стандарти аудиторської діяльності

31. Види аудиторських послуг

32. Управлінський аудит

33.Супутні види аудиторських послуг

34. Аудиторська перевірка

35.Аудиторські докази

36.Аудиторська вибірка

37.Аудиторський висновок

38. Контроль якості аудиту

39. Аудит персоналу у системі управління персоналом організації

40. Аудит робочих місць

41. Аудит найму

42. Аудит звільнень

44. Аудит умов та безпеки праці

45. Аудит служб управління персоналом

Самостійна робота студентів за своїм змістом спрямована на поглиблення та закріплення знань, а також розвиток відповідних практичних навичок. Це передбачає:

- роботу магістрів з лекційним матеріалом, пошук та аналіз літератури та електронних джерел інформації з заданої проблеми та/або обраної теми;

- своєчасне та якісне виконання домашніх завдань;

- переклад матеріалів із тематичних інформаційних ресурсів із іноземних мов (за умови володіння ними);

- глибоке вивчення тем та завдань, винесених на самостійне опрацювання;

Підготовка до екзамену чи заліку.

Зміст дисципліни передбачає набуття магістрантами практичних навичок щодо вирішення завдань кадрової роботи. Тому одним з найбільш важливих та ефективних освітніх технологій, застосовуваних у процесі засвоєння знань з цієї дисципліни, є технологія «case-study». Розбір кейсів передбачається як у практичних заняттях, і у ролі самостійної роботи. Вивчення найскладніших їх може бути дано магістрантам як домашнього завдання.

Творча проблемно-орієнтована самостійна робота студентів спрямована на розвиток інтелектуальних умінь, комплексу універсальних (загальнокультурних) та професійних компетенцій, підвищення творчого та проективного потенціалу магістрів. Ця робота полягає в:

- пошуку, аналізі, структуруванні та презентації необхідної інформації;

Аналіз та коректна інтерпретація статистичних та фактичних матеріалів по заданій темі;

Дослідницьку роботу та участь у наукових студентських конференціях, семінарах таолімпіадах.

Як рекомендації під час роботи з літературою слід звернути увагу на електронні ресурси бібліотеки університету: електронний каталог, електронні бази даних, що містить значний перелік джерел з проблематики курсу.

5. НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНЕ ТА ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

5.1 Основна література

Аудит та контролінг персоналу організації: навчальний посібник для студентів вузів/[авт.: та ін.]; за ред. . - М.: Вузовський підручник, 20с.

Консультування в управлінні людськими ресурсами: навч. посібник для студентів вузів/[авт. кільк.: , та ін]; за ред. . - М.: ІНФРА-М, 20с. - (Вища освіта)

Одегов та контролінг персоналу: підручник для студентів вузів / , ; Ріс. екон. акад. ім. . - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: Альфа-Прес, 20с.

Митрофанова T, контролінг та оцінка витрат на персонал: навчально-практ. посібник для студентів вузів / ; за ред. ; Держ. ун-т управління. - М.: Проспект, 20с. - (Управління персоналом: теорія та практика).

додаткова література

Блок Пітер Бездоганний консалтинг: пров. з англ. / П. Блок. - 2-ге вид. - СПб. : Пітер, 20с. : іл. - (Консалтинг).

Блюмін систем інформаційного, консультаційного та інноваційного обслуговування: навчальний посібник / , ; Моск. ін-т держ. управління, права та інновацій. технологій. - М: Дашков і К *, 20с. : іл.

Зільберман Мел Консалтинг: методи та технології: пров. з англ. / М. Зільберман. - СПб. : Пітер, 20с. : іл. - (Консалтинг).

Л Дослідження в менеджменті: посібник для магістрів: навч. посібник [для студентів вузів] / . - М.: КУРС: ІНФРА-М, 20с.

Лапигін управлінського консультування: навчальний посібник з дисципліни "Менеджмент організації" / ; Володимир. держ. ун-т. - 3-тє вид., перероб. та дод. - М.: Академічний Проект, 20с. : іл. - (Gaudeamus).

Марасанов в організаційному консультуванні/. - М.: Когіто-Центр, 20с.

У управлінське консультування. Міжнародний досвід: [навчальний посібник для студ. вузів] / , . - Ростов н/Д: Фенікс, 20с. : іл. - Бібліогр. : с. 247-250.

5.2 Періодичні видання

1. Діловий журнал «Управління персоналом»

2. Журнал "Трудове право"

3. Журнал «Діловодство»

4. Журнал «Кадровик»

5. Журнал «Кадрова справа»

5.3 Інтернет ресурси

1. http://www.kadrovik.ru - електронний журнал, присвячений практиці застосування сучасних кадрових технологій

2. www .tddirector .ru / - електронний журнал, що публікує інформацію про ринок консалтингових, кадрових та тренінгових послуг, HR-менеджмент та корпоративну культуру компаній

3. www. *****/magazines/staff - кадрова служба та управління персоналом підприємства

4. http://***** – електронний журнал «Кадри підприємства»

6. МАТЕРІАЛЬНО – ТЕХНІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Під час вивчення основних розділів дисципліни, виконання контрольних та самостійних робіт магістри використовують комп'ютерне обладнання, оснащене пакетом програм MicroSoft Office останньої версії

7. СЛОВНИК ОСНОВНИХ ТЕРМІНІВ

Кадрове консультування (кадровий консалтинг) - це вид діяльності, пов'язаний із вирішенням завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі управління людськими ресурсами, з метою збільшення прибутковості бізнесу

Організаційне консультування - практична галузь психології, що займається вивченням психологічних проблем управління організацією та створенням психологічних методів прийняття рішення, вирішення конфліктів та підвищення ефективності спілкування членів організації

Консалтингова компанія- компанія, яка виконує послуги:
- з дослідження та прогнозування ринків;

- з розробки маркетингових програм;

- з оцінки ефективності проектів;

- зі створення та перетворення організаційних структур;

- з пошуку шляхів виходу із кризових ситуацій;

- з оцінки вартості об'єктів та ін.

Консультант - кваліфікований спеціаліст у певній галузі людської діяльності, що дає поради іншим фахівцям, які потребують їх.

Ціна консалтингових послуг- Розмір, нормативна та фактична величина оплати за консультаційні умови.

Аудитор - фізична чи юридична особа, яка має необхідні повноваження на перевірку фінансово-господарської діяльності організацій. Аудиторські фірми, будучи незалежними приватними фірмами, у своїй діяльності несуть юридичну відповідальність перед державою, хоча винагороду отримують від суспільства чи компанії, діяльність яких вони перевіряють. У РФ аудитор має володіти спеціальною ліцензією.

Помічник аудитора - фізична особа, Не атестоване на право ведення аудиторської діяльності, що бере участь в аудиторській перевірці, є помічником аудитора та працює під його керівництвом.

Аудитор, що працює самостійно- аудитор, який займається аудиторською діяльністю як фізична особа, яка здійснює підприємницьку діяльність без утворення юридичної особи, зареєстрована в установленому порядку як індивідуальний підприємець.

Аудиторська група- група осіб, куди входять керівника групи, аудиторів, помічників аудитора, експертів, стажистів і технічних працівників, бере безпосередню участь у проведенні аудиторської перевірки певного економічного суб'єкта.

Аудиторська організація- Як правило - комерційна організація, яка веде виключно аудиторську діяльність і отримала в установленому порядку ліцензію на провадження цієї діяльності.

Внутрішній аудитор- Співробітник підрозділу внутрішнього аудиту, організованого економічним суб'єктом.

Контроль якості аудиту- методики та процедури, прийняті аудиторською організацією для того, щоб її керівництво отримало розумну впевненість у тому, що в ході всіх аудиторських перевірок, що проводяться цією організацією, виконуються вимоги правил аудиторської діяльності та інших нормативних документів, що регулюють аудиторську діяльність у РФ.

Лист-зобов'язання аудитора- документ, що регламентує зобов'язання та відповідальність економічного суб'єкта та аудитора на етапі укладання угоди про проведення аудиторської перевірки.

Професійне судження аудитора- точка зору аудитора, заснована на його знаннях, кваліфікації та досвіді роботи, яка є підставою для прийняття ним суб'єктивних рішень в обставинах, коли однозначно та жорстко визначити порядок його дій не є можливими

Професійний скептицизм аудитора- необхідна якість аудитора, що полягає в тому, що він при формуванні своєї думки завжди повинен брати до уваги, що в силу об'єктивних та суб'єктивних причин одержувані ним аудиторські докази можуть бути невірними, містити помилки та спотворення.

Експерт - в аудиті - спеціаліст, що не перебуває в штаті аудиторської організації, має достатні знання та/або досвід у певній галузі або з певного питання, відмінним від бухгалтерського обліку та аудиту. За угодою з аудиторською організацією експерт дає письмовий висновок у межах своєї компетенції.

Отже, ми з'ясували, що кадровий консалтинг (кадрове консультування) – особлива професійна діяльністьспеціалістів з кадрового менеджменту. Вона передбачає надання допомоги організації чи окремим керівникам у вирішенні управлінських проблем. Кудрявцева Є.І. Управління персоналом/Є.І. Кудрявцева. – СПб: Вид-во МІПК, 2008. – 293 с.

Кадрове консультування як програма управління персоналом можливе у двох варіантах.

У першому варіанті кадрове консультуванняє будь-якою допомогою, що надається консультантом у питаннях змісту, процесу, структури завдань. При цьому сам кадровий консультант не вирішує тих питань, з якими звертаються до нього за допомогою, а створює особливу ситуацію, в якій рішення знаходять замовники консультування. Іншими словами - завдання кадрового консультування полягає у застосуванні особливої ​​технології аналізу проблем, при якому сама людина або група людей опиняються в змозі побачити власну ситуацію з іншого боку, виявити невикористані резерви та вибрати прийнятний для себе спосіб вирішення. У цьому сенсі всі співробітники організації є один для одного кадровими консультантами, коли колеги звертаються за допомогою до товаришів по службі або просять їх роз'яснити деякі обставини, які викликають сумніви.

Отже, кадрове консультування у першому варіанті передбачає потенційну участь таких суб'єктів: топ-менеджери (керівники вищої ланки); керівники підрозділів; спеціалісти; лінійні керівники; виконавці.

Кадровий менеджер є представником групи спеціалістів. Відповідно будь-який співробітник організації, незалежно від рангу, може звернутися до нього з питаннями, що стосуються проблем організації взаємодії з колегами, підлеглими, керівниками або з питаннями організації власної діяльності. Кадрове консультування цього роду проводиться індивідуально та у групі.

Індивідуальне кадрове консультування проводиться з допомогою методу моделювання. Консультант організовує процедури, за допомогою яких консультований описує ситуацію, що викликає скруту та отримує можливості її аналізувати.

Як прийоми моделювання використовуються такі як SWOT-аналіз, семантичне моделювання (словесний опис характеристик), структурне моделювання і т.д.

Сучасна форма консультування отримала назву коучингу. Коучинг - специфічна форма консультування, у якому поступово сам консультований складає план дій, вкладених у його цілей, бачить свої можливості й навчається їх использовать. У процесі коучингу консультант не чинить тиску на консультованого, не пропонує йому варіантів виходу із ситуації. Завдання консультанта - контролювати хід міркувань консультованого з метою запобігання логічних та фактичних помилок під час прийняття рішень.

Групове кадрове консультування проводиться у вигляді семінарів, тренінгів та конференцій. На семінарах кадровий консультант передусім виступає як викладач – носій нової інформації. Семінари, як правило, використовуються у тому випадку, коли в організації немає серйозних проблем, персонал працює стабільно. Завдання семінару - розповісти більш докладно про якийсь аспект діяльності - технології, матеріали, засоби діяльності, форми її організації, нові документи, що оформляють діяльність тощо.

Структура семінару передбачає наявність двох частин:

Інформаційною – основна частина семінару, присвячена викладу нового матеріалу;

Пояснювальною – відповіді на питання та роз'яснення окремих аспектів.

У цьому, семінар як форма кадрового консультування неспроможна замінити собою навчання персоналу, лише доповнює його.

Тренінг як самостійна форма групового кадрового консультування використовується дедалі ширше. Основне завдання тренінгу – створення нового стану групи, в якому проблеми учасників набувають нового освітлення. Саме досягнення нового стану дозволяє в ході тренінгу швидко сформувати навички, які не утворюються в ході семінарів, обговорень та навчання. В основі тренінгу лежить орієнтація на події. Під час тренінгу учасники отримують відповідь на такі запитання:

1) Як діяти за конкретних обставин;

2) Який власний ресурс ефективності процесів;

3) за рахунок чого цей ресурс можна збільшити;

4) Які внутрішні механізми є на заваді індивідуальної ефективності;

5) Який діапазон життєвої компетентності.

Ці питання можна вирішити і під час індивідуального консультування. Проте, групова робота дозволяє суттєво економити час, оскільки група створює особливі соціально-психологічні ефекти, що інтенсифікують процеси формування навичок.

Тренінги також використовуються для формування особливих властивостей групи як єдиного цілого, таких як цілісність, гнучкість, комунікативність, а також для надання групі єдиних рис корпоративної культури. З цією метою на тренінгу відпрацьовуються навички телефонних переговорів, переговорів з клієнтами та партнерами, навички поведінки, особливості стилю комунікації, зовнішнього виглядуі т.д.

Конференція є особливий виглядконсультування, який ще не отримав розвитку належним чином. Завдання конференції – створити умови прямого діалогу співробітників організації з представником того чи іншого рівня управління чи спеціалізованого підрозділу. Під час підготовки конференції попередньо збираються питання від потенційних учасників, адресованих особі, яка запрошується на конференцію. Сама конференція - безпосередня зустріч співробітників організації із запрошеною особою. На початку цієї зустрічі викладаються в цілому відповіді на питання, що надійшли. Далі передбачається робота в режимі прес-конференції, коли питання надходять із зали та вимагають обов'язкової безпосередньої відповіді. Наприкінці конференції підбиваються підсумки і повідомляється про порядок розгляду питань і пропозицій, що надійшли.

Конференції потрібно ретельно готувати, готуючи до них учасників. У цьому основну роль грають кадрові консультанти, які у ролі PR-супроводу. при грамотному проведенні конференції дозволяють зняти багато протиріч в організації, запобігти організаційним конфліктам, відрегулювати елементи організаційної культури, зокрема - затвердити імідж топ-менеджменту та окремих фахівців.

Другий варіант кадрового консультуванняпредставлений спеціальними проектами, реалізованими у створенні. У цьому випадку організація, як правило, вже зіткнулася з проблемами діяльності та виступає як замовник вирішення цих проблем. Таке консультування здійснюється найчастіше зовнішньою консультаційною службою, до якої організація звертається у ролі замовника. Завдання консультантів:

1) Виявлення організаційно-управлінських проблем;

2) Аналіз виявлених проблем, визначення їх джерел та оцінка можливостей їх вирішення;

4) Надання методичної та організаційної допомоги у реалізації рекомендацій.

Таким чином, другий варіант кадрового консультування передбачає впровадження консультантів у систему організації діяльності та управління та участь в управлінні як спеціалісти. У цьому сенсі кадрове консультування аналогічне антикризовому управлінню та інколи є його значною частиною. Т.Ю. Базаров Управління персоналом: Підручник/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єремена. – М.: Юніті-Дана, 2009. – С. 238. пропонує кадрове консультування такого роду підрозділяти на види в залежності від того, які характеристики консультування виступають на перший план. Парадигми кадрового консультування представлені двома варіантами:

Можна виділити дві поведінкові ролі консультанта: консультант із ресурсів; консультант з процесу:

За ресурсами – експертиза актуального стану професійно-кадрового стану та пропозиція шляхів вирішення кадрових проблем. Консультант із ресурсів (експерт) допомагає клієнту, проте керівництво організації не передбачає, щоб він широко стосувався соціальних та поведінкових аспектів процесу зміни в організації. Він бере участь у обговоренні, постачає необхідну інформацію, розробляє нову систему, навчає персонал, вносить деякі рекомендації, але його обмежені.

По процесу - організація процесу вирішення проблем та навчання співробітників організації самостійним діям у рамках створених алгоритмів. Консультант з процесу є активно діючим суб'єктом змін в організації, він намагається навчити клієнта вирішувати свої проблеми, передаючи методи, прогнозуючи наслідки змін, підходи до оцінки, щоб організація сама могла надалі проводити діагностику та усувати (вирішувати) власні проблеми.

Відмінність між цими поведінковими ролями консультанта у тому, що й консультант з ресурсів намагається запропонувати клієнту що змінювати, консультант з процесу пропонує, переважно, як змінювати, і допомагає клієнту пережити процес змін та вирішити проблеми людських відносин у міру їх виникнення. Е. Шейн описує цю модель як "рід діяльності консультанта, який допомагає клієнту помітити, зрозуміти і впливати на події в ході процесів, що відбуваються в оточенні клієнта". Корнюшин В.Ю. Кадровий консалтинг. Навчально-методичний комплекс/В.Ю. Корнюшин. – М.: МІЕМП, 2010. – 86 с. З. 12.

Парадигми консультування безпосередньо пов'язані з типом консультаційного замовлення, яке може бути виражене у двох формах:

1) Замовлення-завдання - конкретне формулювання проблеми із заявкою певного продукту консультування.

Адресуючи консультанту замовлення-завдання, замовник хоче вирішити конкретне завдання і навіть передбачає, яким способом цього можна досягти. Він фактично делегує консультантам виконавчу функцію, надаючи їм можливість. самостійного виборукоштів;

2) Замовлення-проблема - формулювання проблеми, що вимагає уточнення та конкретизації.

Тут замовник фактично лише визначає проблемне поле, в якому він готовий рухатися під керівництвом консультанта. При цьому замовник не має ясних уявлень про конкретні завдання, швидше - лише образ бажаного майбутнього. Консультант у разі повинен навчити замовника самостійно вирішувати проблеми з допомогою коштів, запропонованих консультантом.

Кадрове консультування здійснюється поетапно. У укрупненому вигляді можна виділити два етапи.

На першому етапі проводиться аналіз ситуації та визначається базова стратегія вирішення проблеми;

З другого краю етапі формуються конкретні процедури і розробляється план заходів, співробітники навчаються використовувати ці заходи підвищення ефективності своєї діяльності, а керівники навчаються управляти системою нових заходів організаційних процедур.

Більш детально процес чи технологію кадрового консалтингу можна подати у вигляді наступних основних послідовних дій:

1. Уточнення проблеми, що виникла в об'єкті консалтингу.

2. Обговорення з об'єктом суті проблеми, що виникла.

3. Вивчення проблеми, діагностики ситуації.

6. Надання оперативної допомоги об'єкту у процесі вирішення проблемної ситуації.

7. Оцінка результатів та наслідків дій, вжитих об'єктом консалтингу, внесення коректив у запропоновану технологію.

Схема проведення кадрового консалтингу показано малюнку 2.

Малюнок 2 - Етапи кадрового консалтингу

Консультування як метод втручання та надання послуг включає процес навчання, наукові дослідження та інформаційні послуги. Воно буває експертне та процесне (рис. 3).

Малюнок 3 - Змістовні блоки консультування

Навчання консультанта та клієнта відбувається взаємно, хоча іноді клієнт не усвідомлює того, що навчає консультанта. Навчання часто використовується як метод втручання з метою зміни та допомоги освоїтися із змінами в організації. Тому консультант у процесі консультування організує навчальні семінари для управлінського персоналу. Така практика потребує навичок викладання та розроблених технологій навчання.

Наукова робота та консультування пов'язані між собою. Справа в тому, що працюючи з проблемами управління, консультант повинен бути знайомий з результатами наукових досліджень та вміти користуватися ними. Наприклад, перш ніж рекомендувати який-небудь метод, йому необхідно дізнатися, чи хтось вивчав його застосування в аналогічних умовах, які негативні і позитивні наслідки застосовуваного методу і т.д. Звідси консультант повинен підтримувати контакт із провідними дослідниками у сфері управління, що, природно, сприяє і практиці, і науковим розробкам. Дуже багато проблем можна вирішити лише за допомогою наукових розробок, здобувши нові знання.

Інформація у консультуванні має велике значення і може впливати на поведінку людей, які зацікавлені, і здатні на її підставі робити висновки та приймати управлінські рішення. Іноді єдине завдання, яке ставить клієнт перед консультантом - це забезпечити інформацією клієнта з його проблеми. Таким чином, збалансованість цих методів втручання дозволяє отримати найкращий для клієнта ефект.

Зазначимо, що на даний час актуалізуються такі консалтингові послуги у сфері управління персоналом: - оцінка працюючого персоналу (кадровий аудит); проведення семінарів та тренінгів; коучинг-керівників та топ-менеджерів; бенчмаркінг (законна бізнес-розвідка) та ін. Консультанти активно використовують технології проектного управління; анкетування, інтерв'ювання, проведення комплексних соціологічних досліджень, моніторинг, аудит; тренінги та коуч-сесії, а також елементи фокус-групи. Швидкий результат приносять групова дискусія, діагностика командних відносин, елементи соціально-психологічного, рефлексивного та організаційного тренінгів та групи особистісного зростання. Кравцова Н. Кадровий консалтинг/Н. Кравцова. – Іркутськ: БДУЕП, 2003. – С. 35.

Набирають популярності технології вирішення складних завдань, моделювання бажаного майбутнього та багато інших. У процесі вирішення проблем застосовуються технологія групового вирішення проблеми, процедури якої наказують певні дії, спрямовані, зрештою, на вирішення проблеми; діагностика ситуації; постановка проблем; визначення цілей; вироблення рішень; розробка проекту; розробка програм реалізації.

Основна технологія, що використовується консалтинговими компаніями при доборі персоналу – executive recruiting (високоякісний рекрутинг) та executive search (прямий пошук спеціалістів вищої кваліфікації).

Консультанти сприяють клієнту у тестуванні та оцінці кандидатів. Це робиться за допомогою інтерв'ю, психологічних тестівабо тестів на визначення здібностей через оціночні центри та шляхом ретельної перевірки всіх рекомендацій. При цьому також займаються розробкою та розповсюдженням комп'ютерних психометричних тестів для підбору, атестації та оцінки персоналу.

Ефективність діяльності фахівців кадрового консалтингу багато в чому зумовлюють принципи, реалізація яких для них є обов'язковою:

принцип професійної компетентності (постійне нарощування консультантами рівня професійної компетентності);

Принцип пріоритетності інтересів клієнта (інтереси справжнього клієнта вищі за інтереси колишніх клієнтів та власних);

Принцип незалежності та об'єктивності (незалежність мислення та незалежність поведінки дозволяють консультанту висловлювати неупереджену думку без конфлікту інтересу або негативного впливуінших);

Принцип науковості (використання останніх досягнень науки).

Аудит, консалтинг у галузі кадрів – справа вже звична: керівники компаній, великих корпорацій розуміють, що він необхідний. У разі зміни загальнонаукової, ділової, управлінської парадигми показники роботи підприємства визначаються не лише продуктивністю.

Серед параметрів, якими оцінюють ефективність бізнесу, - характеристики персоналу, сукупного людського потенціалу, рівня підготовки співробітників (чи він відповідає стратегічним цілям організації). Інтелектуальний капітал фірми - найважливіша цінність, тому його діагностика, розробка заходів щодо поліпшення системи мотивації, оцінки персоналу потребує першочергової уваги. Кадровий аудит необхідний за умов серйозної конкуренції, обмеженості ресурсів, ситуаціях, що з об'єднанням, поділом бізнесу.

У Росії її світі він став поширеним інструментом контролю роботи організацій. Включає процедури оцінки:

· існуючої структури управління співробітниками, її ефективності;

· Відповідності персоналу цілям розвитку фірми;

· Коректності ведення документації – з позиції юридичних вимог, основ діловодства.

Щоб проблеми, їх причини можна було правильно діагностувати, а рекомендації для керівництва були конкретними, цінними, точними, необхідно дотримуватись принципів кадрового аудиту, консалтингу. Це фундамент діяльності профільних експертів, які залучаються до роботи. Принципи ділять на:

· що стосуються самого аудиту - їх повинні дотримуватися експерти, за перевірками;

· Щодо побудови кадрових процесів - вони пов'язані з функціональними взаємозалежностями, необхідністю внутрішньофірмової координації;

· спрямовані на досягнення консалтингових завдань (принципи спільного вирішення проблеми).

ПРИНЦИПИ ПРОВЕДЕННЯ КАДРОВОГО АУДИТУ

Щоб кадровий аудит був ефективним, проводився з мінімально можливими, достатніми витратами часу та сил, потрібно, щоб фахівці дотримувалися наступних принципів:

· Професіоналізм – думка аудитора має підкріплюватися профільною освітою, «свіжістю», актуальністю знань. Щоб дотриматися вимог, фахівця постійно потрібно підвищувати кваліфікацію, практикуватися, вирішувати все складніші завдання.

· Об'єктивність, незалежність від сторонньої думки, приватних суджень чи приватних оцінок. Аудитор повинен бути неупередженим, вміти самостійно приймати рішення, бути стійким до необґрунтованих даних, не приймати на віру характеристики, що не підкріплені даними. Це виявляється у необхідності розвивати самоконтроль - бути вільним від ситуативних чинників (настрою, успіхів чи невдач, самопочуття).

· Чесність – не можна допускати шахрайства, свідомого (навіть випадкового) спотворення фактів, даних. Аудитор ручається за істинність висновків, те, що вони ґрунтуються на правильно зібраній, повній, комплексній первинній інформації.

· Достовірність. Оцінюючи необхідно враховувати лише реальний рівень знань, володіння «предметом», навичками. Ключовий фактор – повнота виконання обов'язків співробітником.

· Робота за нормами міжнародного права. Крім національних законодавчих актів, потрібно забезпечити відповідність світовим стандартам.

Кадровий аудит та консалтинг мають бути комплексними, узгодженими між учасниками процедур, враховувати стратегічні цілі фірми-замовника та інші фактори. Це дозволить провести аналіз роботи організації.

ПРИНЦИПИ ПОБУДУВАННЯ КАДРОВИХ ПРОЦЕСІВ

Консультанти, аудитори повинні оцінювати якість документації (давати рекомендації щодо виправлення проблем), вибудовувати ієрархію, робочі процеси підвищення ефективності управління персоналом. Через зростаючу спеціалізацію, поділ обов'язків, ускладнення організаційних структур потрібно точно координувати операції в часі, «ув'язувати» всіх співробітників, їхню діяльність між собою.

Принципи кадрового аудиту та консалтингу при оцінці робочих процесів такі:

· Взаємозалежність - жоден робочий процес не повинен проходити в ізоляції від інших, потрібно забезпечити інтеграцію, плавне «перетікання» операцій один в одного;

· раціональність - «необхідність і достатність» процесу, у ньому має бути зайвих процедур, кожен співробітник, дію служать чіткої мети;

· Економічність - формат мінімально необхідних витрат, тимчасових, фінансових, будь-яких інших;

· Взаємозамінність – щоб робочі процеси велися безперервно, варто виключити їх зупинку через вибуття окремих «елементів»;

· Комунікативність - потрібно забезпечити безперервну Зворотній зв'язок, облік реакції, думки співробітників, керівництва

Останній принцип визначає додаткові завдання для консультантів. Вони повинні забезпечити спільну роботу персоналу, інакше віддача від їхньої праці буде меншою, ніж очікується.

ПРИНЦИПИ СПІЛЬНОЇ РОБОТИ НАД ЗАВДАННЯМИ

Кадровий консалтинг серед усіх завдань вирішує питання щодо спільної роботи над ситуацією, позитивного сприйняття змін персоналом. Щоб виправлення недоліків, проблем, виявлених аудиторами, проходило «безболісно», потрібно дотримуватися принципів:

· Реальності - орієнтації на роботу у конкретних умовах. Для кожної дії враховують наявні обмеження, інтереси всіх сторін (паралельних відділів, контрагентів та інших.). Ідеї ​​учасників, таким чином, потрібно "приземляти".

· Керованості - процес руху до результату має контролюватись. Всім учасникам потрібно приймати зміни, розуміти, як вони відбуваються, навіщо.

· привабливості - до досягнення поставленої мети повинен прагнути кожен учасник. Це означає, що персонал слід стимулювати до змін, заохочувати ініціативу, готовність «працювати над помилками».

Важливо розробити механізм мотивування, інформування персоналу, правового забезпечення. Керівництво має мати індикатори оцінки якості роботи співробітників і кадрової політики.

BDO Unicon Outsourcing пропонує послуги з кадрового аудиту, консалтингу. Експерти з галузевою спеціалізацією дотримуються фундаментальних принципів. Якість роботи підтверджують понад 350 успішно завершених проектів. BDO Unicon Outsourcing – 25 років досвіду та компетентність для захисту ваших інтересів.